如何用Web2.0优化管理流程

Web2.0不仅是一种社交网站的概念，它本质上具备一种强大的自下而上元素，对内还能够广泛吸引员工参与，为企业内部管理的优化带来深远的影响。　　■文/Michael Chui，麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；　　Andy Miller，麦肯锡硅谷分公司副董事；　　Roger Roberts，麦肯锡硅谷分公司董事　　统称为Web2.0的技术在过去5年中已经在消费者中获得广泛应用。现在，像Facebook和MySpace这样的社交网站每个月吸引着1亿以上的访问者。随着Web2.0的普及化，围绕这些技术的消费者的高度参与和创造性引起了企业的注意，许多渴望在内部运用Web 2.0的企业正在尝试使用这些工具。　　Web2.0可以说是最新一波的企业技术应用浪潮，与20世纪90年代采用的企业资源规划(ERP)、客户关系管理(CRM)和供应链管理(图表1)等技术相比，它可能带来更为深远的组织影响，最新的Web工具具备强大的自下而上元素，能够广泛吸引员工参与。　　Web2.0包含许多种技术，应用最广泛的是博客、维客、播客(视频分享)、信息标记、预测市场和社交网络(图表2)。这些工具和以往技术的不同之处在于，它们需要有高度参与才能发挥效力。在ERP和CRM中，大多数用户要么只是以报告的形式处理信息，要么只是使用这些工具来执行交易(比如进行付款或输入客户订单等)；与之不同的是，Web2.0技术是交互式的，要求用户创建新的信息和内容，或编辑其他参与者的工作成果。　　以前的技术往往需要昂贵耗时的技术实施，而且需要重新调整正式的业务流程。一些管理者对此心有余悸，自然对Web 2.0抱着警惕态度。但这些新工具不同以往，尽管这些工具有其固有的破坏性，经常对企业和企业文化构成挑战，但从技术上讲，它们实施起来并不复杂。它们更像是在现有的基础设施上薄薄地加上一层，并不一定需要复杂的技术整合。　　为帮助企业充分利用Web2.0技术，我们找出了对这些技术的实施结果有决定性作用的6个关键因素。　　1. 由自下而上的自发使用转变为领导层的强力推动　　Web2.0项目常被看作是“草根”的实验，企业的领导者有时候认为，这些技术的应用无需管理层的干预，这是一种“房屋建成，住客自来”的理念。这些领导者的看法有其正确之处，即构建参与式技术的基础是一线员工自下而上的参与，这种模式与ERP等系统的实施有本质差异，在后者，合规是强制性的。但成功的参与不仅需要“草根”的加入，还需要企业管理者采取一种不同的领导方式：高管要经常作出表率，通过非正式途径来引导员工。　　例如，在博客和维客刚刚推出时，洛克希德·马丁公司首席信息官的一名直接下属就极力主张使用这些工具。这位管理人员向其他高管宣传Web2.0技术的种种好处，并率先建立起自己的博客，以作出表率。他为这些技术在全公司的应用以及贡献量制定了目标。结果，这些技术在全公司普遍获得欢迎，实现了公司各个部门之间的广泛协作。　　2. 用户发现最佳用途，企业推动规模化　　在以前的IT项目中，找出哪些应用可能产生最大的商业价值，并确定这些应用的优先顺序，相对而言还是比较容易的。这些应用主要着眼于提高各个孤立的职能部门内已知业务流程的效能和效率(例如，供应链管理软件用于改进供应链网络中的协调配合)。相比之下，Web2.0通过参与式技术带来最大价值的应用往往异于管理层原来的预计。　　如果企业试图指定技术的首选应用，而不是去观察哪些应用能够发挥作用并予以大力推广，那么就会误入歧途。如果管理层选择了错误的应用，企业往往也不会改弦更张，选择其他可能成功的应用。例如，一家全球性科技企业推出若干个参与式工具，管理层认为这些工具将帮助公司的新员工迅速进入状态。但这一预想的用途从未实现，反而是公司负责招聘的员工开始利用这一工具来分享招聘技巧和传递关于特定应聘者及其资质的信息。　　在AT&T公司，参与式技术的最佳用途是由一线员工发现的，他们将Web2.0技术用于协同项目管理。公司管理层并未指定应用，而是通过开展宣传活动，启发员工去做进一步的尝试，从而扩大了参与范围，在12个月里，使用该技术的公司员工比例从65%上升到95%。　　3. 将所使用的技术纳入日常工作流程中　　或许是因为Web2.0技术应用具有不同于以往的性质，人们经常认为这是脱离主流工作的，相比之下，以前的几代技术通常是完全取代员工工作的工具。这样，使用Web2.0和参加在线工作社区经常变成是在已排得满满的任务单上又增加了一条“待办”事项。　　如果将参与式技术纳入用户的日常工作流程中，则成功的可能性将大大提高。谷歌就是一个值得借鉴的例子。这家公司改变了传统的工作方式，使Web工具与员工的实际工作方式紧密相关。公司里的工程师将博客和维客用作汇报工作进展的核心工具，极大地简化了工作流程中的数据挖掘。通过使用这些工具，经理能及时了解下属的工作进展情况并下达指示；工程师能够更好地彼此协调工作，并且在必要时请求或提供帮助；高层管理者可轻松访问项目数据，从而能够把资源分配给最重要和时间最紧迫的项目。　　皮克斯公司的做法和谷歌类似，一开始，公司推出的Web2.0工具和动画师的工作方式并不是十分吻合，于是公司对这个工具进行了升级。最初，公司通过基于文本的维客来共享制作中的影片的有关信息和提供会议记录。但其效果无法令人满意，因为在工作室中协同解决问题时，只有当动画师、软件工程师、制片人和导演在一起分析和讨论真实影片剪辑和画面，才能取得最佳效果。后来，公司把视频植入维客，使得各人的
意见更加切中问题的本质，这大大提高了维客的水平，项目团队的工作效率也得到了提高。　　4. 满足参与者的自我实现愿望和需求，而不是仅仅提供金钱激励　　传统的管理激励措施对于鼓励参与并非特别有效。以前的技术应用可以通过目标管理、标准化奖金或个人反馈之类的手段，轻松加以引导。如果员工没有使用指定的应用，可能会影响他们的绩效指标和考核，但如果使用这些手段来释放参与能量，可能会不起作用。一家领先的网络公司曾经有过一次失败的尝试：公司制定了绩效评估标准，其中包括在公司新推出的维客上发布信息的频率。尽管员工都按照公司标准发布了足够多的信息，但这些内容的质量普遍都不高。类似地，一家专业服务公司试图通过管理层不断施压，促使员工在维客上发布信息，在管理者经常予以反馈的情况下，参与性得到提高，但从未达到能够自我维持的水平。　　所以一个更为有效的方法是，利用网络的风潮和参与者希望获得认可的愿望：在相关社区中宣扬参与者的声誉，对参与热情予以回报，或承认参与者所贡献的内容的质量和作用。例如，安赛乐·米塔尔公司发现，与在非正式论坛上颁奖相比，如果在重要的公司会议上向贡献者授奖，更能激发员工提出更多的业务改进想法。　　5. 正确的解决办法来自合适的参与者　　使用Web2.0另一个关键的成功因素是，锁定能够形成大规模参与并创造价值的用户。对于ERP的实施，这个过程一目了然：公司只需确定需要为采购、财务或会计等职能部门购买的安装套数。而对于参与式技术来说，很难看出哪些人将是最佳参与者。如果没有正确的用户群，往往就会事倍功半。一家制药公司就曾试图通过向公司网站的访问者征询意见来获得新的产品创意，但公司很快就发现，大多数访问者既没有相关技能，也没有知识来提供有意义的信息，所以他们的点子质量很低。　　所以要挑选出有助于实现自我维持的用户(他们通常是热心的技术采用者，有着广泛的个人社交网络，因而愿意分享知识和交流想法)，需要有一个深思熟虑的方案。宝洁为了促进工作团队之间的协作推出维客和博客时，锁定的就是公司内部的技术精英和广受推戴的意见领袖。他们当中有些人是公司高层，其他则是有影响力的研究员或员工，同事们经常向他们征求意见或其他帮助。　　百思买在尝试推出内部信息市场时，目的则是确保这些参与能够创造价值。为提高成功的可能性，百思买把网撒得很大，不仅包括公司内部的预测专家，还让更多具备各种运营知识的人参与进来，他们能够对预测市场做出独立判断，由此得来的预测比公司专家给出的预测更为准确。　　6. 平衡运用企业内控防范传播风险　　通常来说，导致参与失败的一个常见原因是，企业对别人的参与感到不安甚至是恐惧。在一些失败的例子中，问题出在管理层缺乏对自身组织性质的控制，反对力量成为问题的根源。在另一些失败的例子中，则是因为相关内容通过博客、社交网络或其他途径传播，可能会产生对公司不利的影响。这些风险和以往技术应用的风险有显著不同，在以往的技术应用中，主要的问题在于成本高昂和执行不力。　　因为企业常常难以保持自由与控制之间的恰当平衡，所以一些企业为了适应新的Web2.0标准，采取完全放任不管的政策，甚至放弃了对不恰当的信息发布进行筛除等基本控制措施。某些情况下，这些企业可能会受到严重损害。　　所以，谨慎的企业管理人员应与法律、人力资源和IT安全等职能部门一起制定合理的政策，比如禁止匿名张贴等。一些公司的站点上设置了“标记为不恰当”按钮，这些按钮将可疑的张贴信息暂时移除，直到这些信息通过审查，参与式技术应包含审核功能，此类功能与电子邮件的审查类似，对所有内容及其提供者进行跟踪。但归结到底，企业必须认识到，成功的参与意味着与参与者进行真正的
对话。■　　原载于《麦肯锡季刊》。
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