荟才环球CEO：我们的员工没有办公桌

——访荟才环球总裁兼CEO克里斯托波洛 　　许多公司之所以选择持续使用我们的服务，是因为我们的模式可以让它们藉此增加其人力资源获取的灵活性，并可及时、经济地获取专业技能 　　走进位于淮海路力宝广场的荟才环球企业咨询公司（Resources Global Professionals，以下简称“荟才环球”）上海分公司，我们只能看到寥寥几张办公桌，他们的员工大多数没有自己的办公桌，因为在一年的多数时间内，他们是客户的财务人员、项目经理或者律师，余下的三分之一或者更多的时间，他们则在某个度假胜地和家中享受阳光沙滩以及天伦之乐。 　　和其他咨询公司类似的是，荟才环球主要为客户提供六个方面的服务，包括财务会计、内部审计、供应链管理、信息管理、法律服务与人力资源等。 　　不同的是，荟才环球为客户和员工提供了其他公司不能提供的灵活性。凭借这一点，这家既像会计师事务所，又像咨询公司，甚至还有点像猎头公司的企业，在12年内飞速成长为一家年营业额接近10亿美元的咨询业新星，多次被《福布斯》、《商业周刊》、《财富》杂志评选为最佳成长性企业之一。 　　荟才环球的前身是德勤会计师事务所内部一个从事咨询服务的分支部门。1996年，通过管理层收购成为一家独立的公司，2000年在
纳斯达克上市。 　　目前，荟才环球已经成长为拥有4300多名专业人员，在全球50多个国家和地区拥有80多家办事机构的跨国企业。 　　2008年，荟才环球这家总部位于美国的公司进入
中国市场，在接受本刊记者的独家专访时，公司总裁托马斯·克里斯托波洛给我们介绍了该公司独特的市场定位和人力资源策略。 　　《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：你们的业务看起来像会计师事务所，又像咨询公司，甚至还有点像猎头公司。你们的市场定位是什么？ 　　托马斯·克里斯托波洛（以下简称“托马斯”）：我们能够取得成功，是因为我们有自己独特的咨询服务提供模式。我们不是一个传统意义上的咨询公司，也不是一个传统意义上的外包公司。首先，我们提供的服务满足企业需求的高性价比、项目制的高端人才。我们通过由外部向企业内部输送专业人才，帮助企业解决问题，积累知识系统，从而实现企业自内而外的变革。 　　同时，公司本身在人才管理方面也有着独到之处。我们的员工可以根据自己意愿来决定是否上班或休息。我们在市场中的定位非常独特。 　　CBR：您所说的咨询服务模式“独特”在什么地方？ 　　托马斯：当接到企业的需求后，咨询公司往往会派出咨询团队，按照既定的方法，针对客户内部不同部门进行调研，然后完成咨询报告。 　　其他咨询公司派出的员工虽然也按项目在客户方工作数月，但是这些员工本质上是咨询公司的员工，他们代表的立场是咨询公司的立场。 　　而我们认为客户才是真正的专家，我们只是提供合适的人才帮助完成任务。因此我们派遣的员工通常是在客户的指示下工作的。客户在用这些人的时候，是把他们当成自己内部的员工来用的，是他们内部的一分子。他们工作是有实际权力的，而不仅仅是咨询的角色。 　　其他咨询公司的团队往往是这样构成的：一个有经验的合伙人，带着几个高级经理，然后是一批刚毕业不久的员工。而我们往往是派出一两个具有丰富经验的行业专家，然后和企业内部的人共同组成变革小组，来实施业务。这也是我们与他们很大的不同。 　　譬如某合资信托公司就曾经要求我们提供专业人才，为其担任为期一年的项目经理，负责某项金融票据业务的税务工作。在帮助企业理顺业务流程，培养出胜任的人后，我们的人就可以退出了。这是其他咨询公司做不到的。 　　CBR：你们的很多业务是和四大会计师事务所重合的，你们如何与它们竞争？ 　　托马斯：我觉得我们应该这样看待问题：首先我们与他们是相互补充合作的关系，很多时候它们的客户也是我们的客户。譬如，某中国设备制造公司，寻求在美国纽约证券交易所上市。但是它在财务管理上有很多不规范的地方，也缺少和像“四大”这样的会计师事务所直接打交道的经验，直接通过审计的难度很大。因此它请求我们为他们的财务部门提供短期协助，帮助他们在接受审计之前改进财务制度，从而能够通过“四大”的审计，确保其符合时间期限以及上市要求。如果没有我们的工作，也许他们之间的合作就很难展开了。 　　其次，即便是竞争，我们也有我们独特的优势。我们独特的员工来源，可以让我们以更好的成本效益来提供服务。“四大”雇佣的是全职员工，因此无论是否有业务，都必须给他们发薪和提供办公场所。我们的员工不需坐班，这样就减少了办公室等成本开支；只有企业有需求的时候，公司才会派遣员工去工作，公司只需要为员工支付工作期间的薪水，因此我们的人力成本要比他们低很多。 　　另外，会计师事务所需要向公众出具企业的审计报告，如有不慎，往往会给企业的信誉造成很大影响。因此会计师事务所在为企业出具审计报告时，都必须提前计提风险准备金。这些都导致它们的收费居高不下。但是我们不需要向公众提交审计报告，因此就不需要承担相应的风险以及收费了。 　　举个例子说，它们的一个典型的员工是27岁，4～6年的工作经验，其中有3年是做咨询服务的，收费是200美元/小时，其中有40美元是为承担法律风险而计提的准备金，还有20美元是包括办公室等在内的商业成本。而我们的一个典型员工是40岁，18年的工作经验，有在3～4个公司的管理经验。但是因为我们省掉了法律风险成本和商业成本，所以我们的收费只需要140～150美元/小时。 　　我们可以比它们的服务价格便宜20％～40％。这正是我们竞争力所在。 　　CBR：既然是帮助企业发现合适的人才，那你们的业务又和一般的猎头公司有什么区别呢？ 　　托马斯：猎头公司通常是企业需要什么样的人，然后帮企业去市场上找，这需要一定的时间。而我们则拥有大量特殊的、高端的人才资源。当企业需要时，马上就可以“借”给客户使用。猎头公司通常无法提供非常高端的人才供短期使用，而我们可以做到。 　　CBR：但是企业的需求很多的时候是千变万化的，也许它们有一些非常独特的需要。而你们的员工并不是全职的，能够胜任这个工作的员工也许目前处于休息状态，并不想出来工作，或者时间上并不能够安排。你们如何解决匹配问题？ 　　托马斯：我们目前有4000多个和我们签订合同的员工，另外还有数千人曾经为我们工作过或者申请过工作。这样保证我们有充足的人才资源去匹配企业的需求。 　　CBR：你们的人才资源是从何而来的？为什么他们愿意接受你们的经营模式？ 　　托马斯：目前我们的员工由两部分人员组成：一部分是在咨询行业中浸淫多年的资深人士，他们很多具有十多年的专业工作经验，非常熟悉客户的需求。另一部分本身就是企业高级管理人员出身，在自己的领域拥有丰富的管理经验。目前这两种员工的比例是一半对一半，但是从长远来看，后者会越来越成为主流。 　　这些人有一些共同的特点，就是已经厌倦了一年365天、在一个行业、为一家公司持续地紧张工作。相比赚钱，他们更关心自己的生活品质，他们希望能够有更多的时间可以供自己自由安排，譬如他们希望一年之内有一半的时间可以照顾家庭、出外旅游，然后有一半的时间出来工作，或者其他的更符合他们需要的工作安排。这样的人会越来越多。 　　他们其实是在专业领域非常好的人才资源。我们现在就提供给他们这样一种可以比较自由支配时间的工作安排。一个项目做完后，他们可以自己决定是继续寻找新的工作项目，还是选择休息。即便选择工作，他们也可以自由选择工作时间是三个月的还是一年的项目。这样的工作模式对于他们非常具有吸引力。 　　CBR：你们提供的人才在专业领域拥有丰富的经验，那会不会出现这样一种情况：也许企业觉得这个人用得不错，从而把人挖走呢？ 　　托马斯：（笑）是有这样的情况。但是更多的时候是，企业的高管在和我们的员工接触后，发现我们的工作方式正好是他们所非常期望的，反而有更多的人加入我们的公司。 　　CBR：从增长数字来看，市场非常欢迎你们的服务，你认为其中的原因是什么？ 　　托马斯：在这个飞速发展的时代，企业面对急剧变化的内外环境，需要不断变革才能生存发展。由此产生了大量临时性的工作以推动企业的变革，这些工作短则两三个月，长则两三年。这些工作很重要，但是出于成本的考虑，企业并不愿意为此设立新的部门和职位。 　　即便企业有上述打算，很多变革是前所未有的—企业内部缺少在这方面富有经验的人才来胜任这样的工作，或者是非常紧迫的—单靠企业内部的培养机制，很难在短时间内培养出来。而且有些变革，靠企业内部的力量是难以推动的，往往需要借助外部的力量。 　　因此很多企业有这样一个想法：有一些高端的、富有经验的专才能够帮助它们解决这些问题，最好马上能用，做完就走。 　　而我们有一些非常特殊、非常高端的人才资源在手上。当企业需要时，我们可以随时随地地将这些资源“借”给客户使用。 　　许多公司之所以选择持续使用我们的服务，是因为我们的模式可以让他们藉此增加其人力资源获取的灵活性，并可及时、经济地获取专业技能。