作为面向中">小型企业的金蝶K/3产品，一直是金蝶现金流，也承载着其在市场上与竞争对手抗衡的主要力量。但是2008年，金蝶对K/3的声音却越来越弱了，且市场上也不断传出金蝶放弃K/3，全面转向分销了。这一切源于何处呢?
2008年年初，金蝶高层会议商讨关于近年销售收入与用友之间差距越来越大(2007年，金蝶收入7.6亿;用友收入13.6亿)，该如何调整战略，从而缩短销售差距。最终，高层决定将战略重心转移至面向大型企业的EAS和面向在线服务的友商网。如此战略，不知道金蝶是不是已经决定遗弃K/3了呢?
调整市场战略 K/3被冷落
在金蝶的高层会议后，由于产品重心的转移，K/3也就被定位为“低价值产品，进入普及销售时代”，因此K/3的本来计划的“.net”计划也石沉大海，并且针对K/3总部和一线采取了一系列措施：
首先，从金蝶总部的组织架构来看，K/3的研发部门和产品市场部门相继减弱或解散，只保留了零星的几人。原K/3负责人金卓君也被调去咨询部门，现在金卓君也已离开金蝶。
其次，从机构的一线看，推行“K/3全分销策略”，首先在南京、郑州、呼和浩特、贵州、兰州、乌鲁木齐等多家机构实行K/3全分销试点。而由于原K/3部门的骨干都调去主抓EAS，因此K/3的实施难度往往超乎哪些匆忙招募过来的渠道商之想像。
再者，从客户服务的角度看，渠道商都希望K/3可以带来盈利，但由于渠道对K/3客户的实施和服务无法满足客户需求，因此所带来的损失是巨大的。虽然渠道的影响力和延伸力，可以帮助厂商扩张更大的销售空间，但是渠道的选择和划分也是十分重要的，不能盲目的将产品统统撒给所有的经销商，应该根据经销商的能力和特点多级别划分，从而满足市场的需求，并且更好的服务与客户。然而金蝶毫无科学依据的选择和划分经销商，使其陷入一个盲目的渠道陷阱。
K/3似乎就被无情的孤立在一边，不知何去何从。
全分销战略 只产出不投入的K/3
虽然金蝶对K/3制定了全分销策略，但没有因此给K/3配备相应的渠道投入或者是减少机构的K/3销售压力，而从多方面的将K/3的销售路径变窄，使K/3举步为艰。
第一点，笔者了解到，金蝶在制定K/3的业绩时，并没有较往年有太大的差距，因此机构为完成自身的K/3销售业绩必须与经销商竞争，给渠道的利润空间和压力也是巨大的。
第二点，被金蝶遗弃的K/3，在实施上也采取了相应的“遗弃”措施。金蝶规定30万以下的客户实施，机构可以转给代理商来做。而30万以下的需要实施的单，基本为K/3的单。由此可以看出，徐少春在战略上已经将K/3定位为“只产出，不投入”的产品。
此在研发、市场、销售和实施上的种种举措，表明金蝶已经从战略上放弃了K/3。而一线机构在业绩压力和自身利益的促使下，导致对总部新措施执行的七零八落。并且金蝶不同地区的K/3内部与渠道策略也有不同程度的差异，但无论怎样，都是在给K/3的销路“穿小鞋”。
例如北京金蝶：销售代理和分公司都在卖K/3，而30万以下的单转给代理商实施，30万以上的单由分公司实施;天津金蝶：30万以下的单可以转给代理实施，但是也可以不转给代理实施，但由于自身业绩的压力，分公司通常把5万以下的小单转给代理商实施。
策略的正确性，决定于执行是否通常，然而事实证明，金蝶策略转型缺乏考虑，盲目的跟丛政策已经不能增加金蝶的市场竞争里，反而将金蝶拉入谷底无法翻身。内部无过多人力关注K/3，渠道无专业实施人员对待K/3。从外部的策略端来，金蝶实施的“全分销策略”是明智的，既然要将重点放在EAS和有商网，那利用渠道销售K/3是可以减少金蝶的开支并可以在一定程度上保证K/3的销路;然而从内部的执行端看，混乱的渠道管理，和无规划的内部沟通，最终必将把金蝶的K/3被逼上绝路。