公司的优势特征随时会向负面效应转化

(法)ESSEC商学院战略与管理学教授/哈米德·布希基(供《IT时代周刊》专稿)　　当人们对一家公司越来越信任，并作出更多承诺时，这家公司实际上已经处于危机之中——容易陷入自恋的恶性循环当中，进而发展到极端自恋时，就会变得封闭，并且会拒绝来自外界的批评
意见　　还记得美国数字设备公司(DEC)吗？它的微型电脑，具有体积小、价格便宜、易操作等特点，一度挑战了IBM在计算机市场中的霸主地位。　　20世纪70年代，DEC的事业发展到了巅峰，它被认为是一个勇敢的创新者，甚至可能取代蓝色巨人，成为世界计算机行业的引领者。然而，1998年，人们却发现苦苦挣扎的DEC，被康柏公司吞并了，并裁掉了1.5万名员工。到2007年，无论是作为公司实体还是公司品牌，DEC都不复存在了。其在20世纪六七十年代建立的始终如一的、持久的、独特的公司身份特征，却变成了自身无法摆脱的困境。　　DEC的事件很清楚地表明，如果管理者不愿或不能超越战略和运营去考虑问题，不重视公司身份特征的负面效应，就可能转变成负债。　　过于自恋　　与普通的个人一样，公司也有自恋的倾向。当公司的所有人、员工和主要的利益相关者，都被一个清晰而持久的身份特征所吸引，并感到自豪，而且，不管公司传达出的信号是弱还是强，甚至在公司身份特征已经不可行的情况下，他们依旧坚持对公司的看法时，就很容易产生自恋倾向。　　回到DEC的例子中。许多观察家和学者，都对这个案例进行了简单的分析，并对该公司为何会出现失败的结局，给出了几个解释。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森认为，DEC和其他技术类公司一样，没有预计到个人电脑的开发，所带来的破坏性的变革。这一解释看起来似乎是合理的，可以成功地应用于其他案例的分析之中。但是，为什么许多公司都没有预计到这一点呢？破坏性变革的解释，恐怕并不合理。　　我们暂时先撇开经济和战略等方面的因素，只考虑公司身份特征和公司绩效之间的关系。当一家公司被认为是很成功时，它的利益相关者，通常会认为，这是由于公司的内在本质带来了好的绩效。在这个过程中，他们会增加对公司的信任，并愿意对它作出承诺。　　自恋的公司并不只出现在信息技术领域。法国小家电生产商万能公司(Moulinex)也和DEC公司一样，因为相同的原因遭遇了失败。万能公司是在第二次世界大战后，由一个自学成才的工程师创建的，他的名字叫让·马特利。　　马特利有一个简单但很远大的愿景：以适中的价格，为法国家庭提供技术先进且质量高的厨房用具，并且尽可能地为法国人提供就业岗位。发展、创新、成本领先和职位创造，共同成为了它的身份特征核心。马特利的美好愿景和他定义的独特的公司身份特征，使得公司在全球持续了几十年的增长和盈利。在这个过程中，万能公司形成了一种看法，即它是一家处于领先地位的、创新型的法国工业公司，这一观点也被外界所认同。　　20世纪80年代早期，西方国家的市场达到饱和，来自低成本亚洲国家的新竞争者不断增加，万能公司的这种自我认识，使得它和它的利益相关者，没能很好地应对这种环境变化。尽管公司的竞争对手在不断增多，但是让·马特利和他忠诚的管理团队以及员工仍然认为，万能公司与其他公司不同，它有着强大的法国工业基础。由于他们无法改变这种根深蒂固的思想，最终不得不于2002年宣布破产。　　身份特征冲突　　管理者可以通过保持信息反馈通道的畅通，接受来自周围环境的不协调信息，来帮助公司摆脱长期的自恋倾向。路易斯·郭士纳之所以被人们记住，正是因为他促使IBM承认它已经不再是信息技术行业唯一的霸主了，并且将它的业务范围扩展到了主机生产之外。　　当有影响力的利益相关者，对同一家公司的本质的看法有分歧，虽然都能明确地表达出来，但却彼此排斥时，就会出现身份特征冲突问题。　　身份特征冲突问题，是经营过程中会遇到的普遍问题。在商业活动中，雅克·纳赛尔被迫离开福特汽车公司，就反映了福特汽车坚持汽车生产商的传统身份特征，与由纳赛尔提倡的以顾客为导向的新身份特征之间的冲突：1999年年初，我们就强调要做世界上领先的、以顾客为导向的汽车产品和服务提供商。我们的愿景是，将顾客作为公司一切活动的根本，并且将股票的回报率，优先作为衡量我们成功与否的最终标准。当你以顾客的视角来审视自己的经营活动时，你将从“交易” 的心态转向“联系”的理念，从仅仅销售汽车本身，转变为提供有关汽车的产品和满足消费者需求的一条龙服务。　　纳赛尔的理念，与福特其他利益相关者(包括员工和工会)的理念之间的冲突，最终因为福特家族的介入得到了解决，他们将纳赛尔解职，任命比尔·福特掌管公司的全局。纳赛尔的解职和比尔的接管，无论是在公司内部还是在公司外部，都明确地表明福特公司又回到了工业生产者的根本——坚持产品的生产上。　　比尔·福特在他接管公司的第一份年度报告中，对此做了清晰的描述：我们已经拥有很大的优势，不是那些不知名的公司。福特家族的参与，已经使得公司与那些在这里工作的人们之间，建立了特殊的关系。我们的经销商和供应商合作伙伴，也是我们大家族的一部分。他们中的大部分，自从福特公司创立时，就一直和我们在一起，并成为福特成功故事中的一部分。　　2001年，由地我们没有很好地关注产品和人员这些重要部分，从而使我们损失很大。但是，困难时期也为我们重新检验核心价值观和采取大胆的行动提供了机会。这两方面我们都做到了。2000年11月，我们建立了关注产品生产的领导团队，强大的事实证明，我们的做法是正确的。　　但是，即使重申了它的历史身份特征，福特还是没有回到它原来的轨道上。2006年秋天，比尔·福特的CEO职务，被阿尔·穆拉利(AlMulally)所取代。　　而出售好时食品公司的决定，体现了公司身份特征冲突的另一角度。好时信托公司的董事们认为，好时公司是一个典型的、可以被买卖的商品，但是，他们没有考虑好时公司的社会使命。因为，在他们看来，社会使命通常是信托公司的责任，而不是好时公司的责任。相反，员工和当地的团体都认为，好时食品公司的所有权，是它的身份特征的一部分。　　化解冲突　　管理者可以通过两种方法解决身份特征冲突的问题：要么通过在现有的力量之间保持一个可行的平衡，要么清楚地表达对某一种观点的支持。与大多数人的观点不同的是，我们认为身份特征冲突，并不一定是件坏事。毕竟，不同群体对同一公司持有不同观点，是一件很正常的事情。　　进一步而言，对一家公司的身份特征存在不同的观点，可以使公司在不同的时间，以不同的方式，向不同的支持者展示自己。那么，问题就在于公司如何把握这个度。只要相互冲突的观点没有引起观点混乱、工作弊端或严重的伤害性内讧，管理者就不应该过于担心对公司本质认识上的不一致。　　当公司身份特征冲突发展到很严重的程度时，管理者应该支持他们认为最可行的观点。比如，一家英国跨国公司的管理层中的一部分人认为，公司可以是医疗保健行业的参与者；另一部分则认为，它只是一家生产消费性产品的公司。　　尽管双方很平和地表达各自观点，但是，对公司身份特征认识上的冲突，仍然伴随着一些问题，比如公司未来应该走向何方，以及应该如何发展等。为了解决这个问题，公司的CEO清楚地表达了这样一个观点，即公司应该是一个通过零售渠道销售消费性产品的组织。为了强化公司的新身份特征，CEO还将所有不适合公司新身份特征以及与经营业绩无关的业务全部撤销。