当Y理论遇到Y一代：互联网下如何管理员工？

我们想创造一种环境，使团队能够更加自由地去思考“如何做”，而不是局限于“做什么” 　　一想到最具创新的高科技公司，你会想起什么？多数人一开始就会想到谷歌公司，然后可能还会想到苹果公司。其他的公司就不怎么能让人一下想起。微软就是这样的一个容易被人忽视的公司。传统观念认为，软件巨头企业是20世纪的创新者，然而现在它们却成为一些诸如Windows或者Microsoft Office这些精心设计软件的持续开发者，而不是创造性和创新性工作实践的开发者。 　　事实可能并非如此。罗斯·史密斯，一名在微软工作了18年的老将，现任微软安全测试团队总监，目前正在通过工作来证明创新管理手段存在，并有效运用于这家世界最知名的科技公司中。 　　在2007年推出Windows Vista后，史密斯接管了Windows安全测试团队。作为他的准备工作的一部分，他与团队中所有的85人进行了单独面谈。 　　“当我进行面谈的时候，我开始意识到这个团队里蕴含了大量的人才。超过1/3的人拥有硕士以上学历，这并不常见。并且从年度员工调查中，我得知员工并没有觉得自己得到了重用。我们的工作是不寻常的，紧张而且辛苦，但也是时忙时闲的，这意味着有时存在着多余的脑力甚至是体力。当然，如果你拥有卡内基·梅隆大学的博士学位却每天忙于手工测试一些软件代码，从逻辑上讲你会觉得没得到重用。因此，这让我开始思考我们能为这些人提供什么，才能使他们的聪明才智得到更有效的发挥？” 　　这个团队中充满了带有“Y一代”标签的人。正如团队中的一名成员所说：“虽然很多人说微软公司是一家老公司，但仍然有很多年轻人得到聘用，并且这些年轻人都愿意到那儿去工作。他们不仅敏锐而且乐于承担除了本职工作外更多的责任，通常情况下，这样做你才能得到更多的关注。”测试团队的成员们生活在网络中，热爱竞争，狂热于任何形式的科技产物，而且，可能让人意外的是，他们还热爱阅读，尤其是诸如马尔科姆·格拉德维尔的《闪现》或者詹姆斯·索罗维基的《群众的智慧》。 　　Y一代通过不同的方式学习并且热爱社交网络工具，这给传统管理所带来的挑战是显而易见的。史密斯需要了解他的新团队并弄懂让他们开始高效工作的方法，“我们在想我们是否能把他们的那些额外的精力带到微软的办公室里，并且通过共享公司的人力和资源去鼓励他们进行创新。我们想创造一种环境，使团队能够更加自由地去思考‘如何做’，而不是局限于‘做什么’”。 　　这种挑战就是如何将Y理论应用于Y一代。Y理论认为，人们本质上倾向于从事好的工作，如果能创造合适的条件，员工能无偿地进行更多的工作。史密斯的行为很好地验证了Y理论，在微软工作了20多年给予了他很好的直觉，使他能发掘出员工最好的才能，并且他吸引了一大批忠实的跟随者。 　　[page]我们想创造一种环境，使团队能够更加自由地去思考“如何做”，而不是局限于“做什么” 　　一想到最具创新的高科技公司，你会想起什么？多数人一开始就会想到谷歌公司，然后可能还会想到苹果公司。其他的公司就不怎么能让人一下想起。微软就是这样的一个容易被人忽视的公司。传统观念认为，软件巨头企业是20世纪的创新者，然而现在它们却成为一些诸如Windows或者Microsoft Office这些精心设计软件的持续开发者，而不是创造性和创新性工作实践的开发者。 　　事实可能并非如此。罗斯·史密斯，一名在微软工作了18年的老将，现任微软安全测试团队总监，目前正在通过工作来证明创新管理手段存在，并有效运用于这家世界最知名的科技公司中。 　　在2007年推出Windows Vista后，史密斯接管了Windows安全测试团队。作为他的准备工作的一部分，他与团队中所有的85人进行了单独面谈。 　　“当我进行面谈的时候，我开始意识到这个团队里蕴含了大量的人才。超过1/3的人拥有硕士以上学历，这并不常见。并且从年度员工调查中，我得知员工并没有觉得自己得到了重用。我们的工作是不寻常的，紧张而且辛苦，但也是时忙时闲的，这意味着有时存在着多余的脑力甚至是体力。当然，如果你拥有卡内基·梅隆大学的博士学位却每天忙于手工测试一些软件代码，从逻辑上讲你会觉得没得到重用。因此，这让我开始思考我们能为这些人提供什么，才能使他们的聪明才智得到更有效的发挥？” 　　这个团队中充满了带有“Y一代”标签的人。正如团队中的一名成员所说：“虽然很多人说微软公司是一家老公司，但仍然有很多年轻人得到聘用，并且这些年轻人都愿意到那儿去工作。他们不仅敏锐而且乐于承担除了本职工作外更多的责任，通常情况下，这样做你才能得到更多的关注。”测试团队的成员们生活在网络中，热爱竞争，狂热于任何形式的科技产物，而且，可能让人意外的是，他们还热爱阅读，尤其是诸如马尔科姆·格拉德维尔的《闪现》或者詹姆斯·索罗维基的《群众的智慧》。 　　Y一代通过不同的方式学习并且热爱社交网络工具，这给传统管理所带来的挑战是显而易见的。史密斯需要了解他的新团队并弄懂让他们开始高效工作的方法，“我们在想我们是否能把他们的那些额外的精力带到微软的办公室里，并且通过共享公司的人力和资源去鼓励他们进行创新。我们想创造一种环境，使团队能够更加自由地去思考‘如何做’，而不是局限于‘做什么’”。 　　这种挑战就是如何将Y理论应用于Y一代。Y理论认为，人们本质上倾向于从事好的工作，如果能创造合适的条件，员工能无偿地进行更多的工作。史密斯的行为很好地验证了Y理论，在微软工作了20多年给予了他很好的直觉，使他能发掘出员工最好的才能，并且他吸引了一大批忠实的跟随者。 　　[page]　　起点 　　2007年初，罗伯特·马森，团队的一名开发者，发现了一篇由不列颠哥伦比亚大学的约翰·海里威尔和黄海芳共同撰写的关于信任、薪酬和工作满意度之间关系的论文。两位学者认为，信任是管理中最值得思考的部分。他们通过计算得出的结论是，假如你拥有了一位新上司，而且你对他管理的信任度有所上升（比如上升了1/10），那么你的薪水可能将相应上升36％。” 　　于是，团队开始思考信任在微软的环境中的作用。 　　增进信任 　　第一步是通过头脑风暴来确认日常生活中对信任造成影响的行为。在这一进展后，团队创造出一些游戏和实验，通过投票来列出这些行为的先后顺序，从而探索怎样做能够增进信任。在http://www.defectprevention.org/trust上，读者能看到微软团队用于开发信任模型的游戏之一。用户被问道：“哪一个信任元素对你来说更为重要？”然后给出一系列的二元选项，如“不绕开真正的主题”和“不逃避现实”。用户可以根据自己的意愿选择任何一对选项，然后可以查看所有参加投票的整体结果。 　　投票的结果是有序的信任元素的排列清单。这种方式的问题在于，它是依托于一定环境的—这个有序的清单可能对我适用，但可能对你并不适用，或者，它可能在星期二对我适用而不是星期五。因此，做出一本可供人参考的手册还需要更多的研究。于是，团队成员们开始把每一条信任行为写成一句话。然后，这个信息被开放成为一个维基（Wiki）接受网络社区。大概有40％的Windows安全测试团队成员参与到这项进程中。 　　包罗万象的Pizza 　　为保持
对话的开放，团队在2007年秋天开始了每周一次的“免费Pizza”会议。史密斯解释说：“这些会议以信任作为开端，并将计划融入其中。会议的主题可以从表达自己的想法到进行一场脑力风暴，然而事实上，真正的目的是让这个计划持续下去，并为团队成员搭建一个联系平台。这种结构是非常扁平化的，每个人的想法都得到平等的对待，并且每个人的
意见都是有效的。我们努力确保会议里杜绝任何等级观念，这为大家提供了一个分享想法和分享他们所从事项目的一个论坛空间。” 　　42号项目 　　学习、信任和尊重的精神已经在Windows安全测试团中活跃起来，但它需要一个名字。他们最后称之为42号项目。在道格拉斯·亚当斯的小说《银河系漫游指南》中，对于生命、宇宙及万物起源问题的答案是42。在书中，这个数字是一台名叫“深思”的计算机花了超过700万年计算出的结果。42这个数字不仅很好地表达了团队所采用方式的与众不同，而且表达了该计划目的的广泛性。 　　该项目对高级人员同样具有吸引力。麦克唐纳是微软的第一位员工，他是比尔·盖茨的高中好友，并且是Windows安全测试团队的核心人员。他说：“42号项目通过打破大企业的层级，使你重新获得创业时或者开始一个新行业时所拥有的那种感觉和激情。”这个团队还包含十几个在微软工作超过10年的高级员工，与他们的Y一代同事们相比，这个项目对他们具有同样的吸引力。 　　不久，新42号的项目随之推出，将目标瞄准到了工作经验少于两年的员工，并单独为他们召开论坛以分享彼此的想法。克尔蒂说：“我们聘请的都是非常聪明的人，只要他们一开始工作，他们就把所有问题都留给自己去解决。很多人认为，我们没必要花时间来听他们想说些什么，因为他们并没有多少经验。所以，我们就开始了一个新的小组叫做新42号，它是一个没有经理人参加的论坛，新员工能畅所欲言。当他们在一起时，他们不仅表达了自己的想法，而且还道出了他们的烦心事和一些希望实现的变化。他们带来了一个新鲜的视角并且提供了双向的信息流。” 　　[page]　　玩游戏 　　游戏和游戏精神是Y一代的根本，因此团队并没有忽视将游戏作为重要的学习手段。史密斯说：“当某一产品需要某些行为来推动时，围绕产品设计一种具有生产力的游戏将能起到帮助。Windows安全测试团队在过去常用的一种方式是在某个晚上发起一个名叫‘痛击虫子’的活动，并给活动中发现程序漏洞（虫子）最多的那个人颁奖。我们已经尝试着向前更迈进一步。使用游戏是影响组织行为变化的强大手段，但是它需要细致的设计和小心的使用。” 　　拿软件开发中的生产力游戏为例，团队成员可能被鼓励去尝试一项安全功能并描述出他们的感受或者在其他方面发现的问题。尽管这么做对弥补产品缺陷非常有效，但因为这并不是他们日常工作的一部分，他们可能不会自愿花时间去这么做。但是，如果能以此开发出一种游戏，并为每一个参与游戏的选手进行积分奖励，或者为选手制定一个成绩排行榜，就会有大量的自愿参加者跃跃欲试。像这样围绕某一目标设计的游戏给某些生产活动带来了400％的参与度。 　　阅读 　　史密斯掌舵之前，安全测试团队就把文字作为灵感的一个来源。有悖于Y一代给人的印象，团队中有很大一部分人是很贪婪的读者。加里·哈梅尔（Gary Hamel）的《管理的未来》（The Future of Management）就是他们钟爱的一本书。团队开始了一个阅读小组叫做42号书，鼓励大家花钱去阅读书籍并展开内容讨论，这些书大多数都是关于创新、领导力和信任。 　　这所有的一切都关系到了一个不断变化的过程。“在我们的一些案例中，当一些人有兴趣去学点什么时，他不是回到家中独自努力，而是把它带到小组讨论中去。不管是一本书、一个想法，还是一个项目、一门课程，把它公布于众能收获到更多可利用的资源，比如曾经做过这些的有经验的人，用过这项技术的人，还有他们今后潜在的客户。”史密斯说。 　　随着一些好想法得到实施和受到认可，测试团队在公司范围内与其他的“孵化”力量合作而为项目找到更为持久的家园，而一些人也会按照自己的速度继续埋头苦干。 　　如何学习微软？ 　　通过游戏来完成工作 商业世界中对游戏的应用由来已久。游戏是Y一代的一个关键元素，通过使用游戏—往往是那些简单的游戏—微软团队将其注入到员工文化中并且提供了具有激励作用的竞争，给一些平凡的工作任务带来了乐趣。甚至是一个把价值100美元的用餐卡作为奖品的游戏就能吸引到很多人的注意，这就是Y理论遇到了Y一代。 　　志愿者规则 变革所需要的领导力与多数企业通常使用的非常不同。在微软，42号项目包含了一种自愿文化，史密斯说：“我们定位的前提之一，就是我们学习、我们实验、我们谦卑、我们欢迎反馈，这所有的一切都是自愿的。因此，彻底贯彻自愿的主张是非常重要的。我们有严格的产品开发周期，而且每个人、每一周都不同，所以让人们有自由来自主决定参与周期和参与度是非常必要的。” 　　文化变革 这里讨论的变革并不是基于行动的，而是以鼓励人们去思考，以差异化思考为基础。人们持续地去思考如何把事情做得更好或者思考把事情做成的不同方式，这促使了对如何改进和创设论坛来让人们表达想法的积极思考。没有哪个想法是经过深思熟虑的，因此这种鼓励人们去构思想法的氛围对让人们道出想法并加以实施是非常关键的。 　　变革并非自上而下的 史密斯不是微软的高层管理者，但他却在他的85人团队中掀起了巨大的文化变革。他并没有征求高层的许可。“可以感觉到它的发展将会是滚雪球式的。人们采用一个办法改善了一件事，他们看到一项进步所带来的不同或者节省的时间，他们接下来会继续努力，然后就得到持续的成长。这是对管理创新技术实际应用的一项持续的实验。我们一如既往地学习、保持谦虚并乐于接受反馈，这是一种基层的、有机的活动。” 　　[page]　　 管理·游戏·人 　　 看完此文，很多人都会用赞叹的语气说上一句“COOL！”。的确，这是一篇很酷的文章。我们看不到老气横秋的理论说教，看不到八股的行文格式；看到的是一群聪明的年轻人，一边玩着Xbox，一边吃着“品客”，而他们的头脑中却是改造这个世界的宏伟构想。 　　面对这样一群人，企业领导者会怎么办呢？用传统的集体主义教条异化他们吗？用他们这一代人根本无法理解的企业政治改造他们吗？用高薪来换他们的服从吗？如果你这么想，就证明你不懂得人为何物，你又怎能称为“领导者”？ 　　也许，你会说我的言语过激，过于苛刻。那么，好吧，请看2006年美国《时代》周刊的年度封面人物——也许这是该杂志历史上最另类、最能引起普遍共鸣的一次封面策划——“YOU”！难道不是更酷吗？没有具体的人物姓名，没有音容面貌，但就是这个“YOU”彻底摧毁了卡莱尔的“英雄历史观”，摧毁了勒庞的“大众心理学”范式，摧毁了精英们关乎历史、关乎未来的伟大构想。 　　“前所未有的社会共同体和协作。汇集众人智慧的维基百科、拥有数以百万创造者和欣赏者的YouTube、在线个人空间MySpace。这是关于那些来自少数人费力争取的力量，并且相互帮助不求回报。他们的做法不仅仅改变了世界，也改变了世界改变的方式。”这是一段有关Y一代特征描述最精辟的描述。而这个提供“改变力”的工具，就是互联网。 　　人是游戏者 在《当Y理论遇到Y一代》一文中，作者有一个很鲜明的判断：游戏精神是这一代人的根本精神。当互联网将彼此并不相识的人凑到一起的时候，是什么让他们发扬了乐于帮助而不求回报的精神的？是什么让他们可以在一个规则之内，迅速完成一项指定任务的？是游戏！ 　　如果说互联网在启发人性方面有什么最大的贡献的话，就在于它完成了人类历史进程中一个哲学上的否定之否定的过程，人类的游戏天性被彻底释放了出来。而关于民主、参与、奉献之类的崇高理念，无一不是这种精神的衍生。 　　荷兰著名的人类学者胡伊青加对游戏有过一个经典的阐述：“游戏是一种自愿的活动或消遣，这种活动和消遣是在某一特定时空范围内进行的，其规则是游戏者自愿接受的，但又有绝对的约束力，游戏以自身为目的而又伴有一种愉快的情感，以及它对不同于日常生活的意识。” 　　胡氏认为游戏就是一切人类活动和人类文化的出发点。当年，在哲学上仅仅存在“人是理性者”和“人是制造者”的论断的时代里，这个“人是游戏者”的声音更像是呐喊。可是，如今，互联网的出现，以及相伴而生的Y一代，让我们不得不重新对“人”的本源作一番思索。 　　向盛大学习 管理需要解决的主要问题是什么？透过一切可以量化掉的名词之后，我们发现，管理学及其实践这么多年来一直都在力图解决如何在协作与分工的基础之上，完成释放人性的使命。从泰勒到如今的Y理论，无一不是因为在这个问题上有了些许的进步而被人称许。Y一代又给了我们新的启示，用游戏解放人性。 　　很幸运，这样一个前沿而伟大的理念被陈天桥发现，并很快付诸实践。去年，在接受采访的时候，陈天桥说过一句话：“电影成就了美国，好莱坞文化成就了游戏，游戏事实上改变中国。因为一代年轻人在游戏过程中觉得我要展现自己的个性，高科技让我们每个人都具有了千变万化的能力，但是最终是落在对人性的充分的展现上。” 　　陈天桥的逻辑其实很简单，既然管理是要释放人性，那么什么是达到这一目的的最佳手段呢？尽管在虚拟世界中，没有人知道你到底是谁，但是人性永远都是最真实的。并且可以通过一系列工具对其实现量化。 　　盛大的游戏式管理在硅谷并不少见，但是对于管理思想贫瘠、管理实践单调的中国本土企业来说，不能不说有醍醐灌顶的效用。但愿，有更多的中国企业认识到，什么才是人性的解放！ 　　事实上，Y一代给了我们这个机会，他们让传统的管理者感受到了心灵的撞击，他们让那些认为集权产生效率的人感到了面红耳赤。他们必须认识到当公司里面充斥着Y一代的时候，从组织结构到知识管理，是否需要重塑。因为，“这些引领时代不断创新的人是谁？是那些经过一天的忙碌工作疲惫不堪回到家里，仍然打开电脑的人，那些观看电影和视频的人，那些打开博客写下对民生的关注或分享风花雪月的人……这些充满着能量和激情的人，不错，就是你！” 　　◆ Y一代 　　Y一代紧随X一代而产生，是伴随着计算机和互联网络的发展而成长的一代。在他们眼中，世界上没有什么值得寻找的意义，也没有任何界限可以框住人，一切皆无限制。Y一代对父辈所认定的人生意义并没有兴趣，这是放弃了寻找的一代，他们所乐于做的是从自我的主张出发，把时间用在有意义、有用处的事情上面。 　　◆Y理论 　　麦格雷戈教授提出，一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。