阿里的分拆逻辑：升上来、沉下去

姜蓉　　5月10日，在淘宝十周年的庆典晚会上，马云发表了自己离任CEO的演说，并正式退居幕后。阿里集团也开始了陆兆禧时代。　　梳理马云在离任CEO之前的动作，主要有两个方面：一方面是对阿里集团的管理结构进行调整。从分拆淘宝到将阿里巴巴集团业务分拆成25个事业部。在一年的时间，进行了非常频繁的调整。另一方面就是展开了资本运作。　　阿里巴巴先后注资UC浏览器、美团、陌陌、丁丁优惠、在路上、快的打车、墨迹天气和高德地图备受资本市场的关注，近日，收购新浪微博股份也成了坊间热议事件。　　从阿里一系列的资本运作可以看出阿里布局移动互联网的野心。而管理结构的调整则夯实底层业务，同时更有利于新兴业务的创新。　　一个人到一个团队　　在杭州黄龙体育场举行的淘宝十周年晚会上，马云的离职演说一如既往的声情并茂，慷慨激昂。在演讲的最后，马云请上了新任CEO陆兆禧，随同陆兆禧站在舞台上的是其他12名管理团队的成员。　　一个人的离去，一个团队登台，这一微小的细节反应了之前马云对于整个阿里集团架构调整的成果。其中所隐含的意义是，未来阿里集团的所有业务是一个系统运作的过程，而非CEO个人意志的结果。　　伴随着马云离去的背影，陆兆禧发表了他简短的就职演讲，在他的演讲中，体验、创新和执行力是三个关键词。而这三个关键词适用于他自己，也适用于整个团队以及各个业务版块。　　马云在离任CEO之前花费了大量的时间在管理架构调整上，之前令人眼花缭乱的分拆已经按照业务的发展将管理基本架构搭建起来。可以预见的是，作为继任CEO，陆兆禧无须再在管理架构、人事调整上去大动干戈，只需要根据业务的发展不断地优化整个生态体系。　　马云在离任之前试图构建的所谓“生态化”的管理模式实际上是希望这种管理模式尽量减少人的因素，而是以数据、系统来支撑的生态体系。这个生态体系的每个业务版块实现良性互动，同时，也能长出新的“物种”——创新业务。阿里的邵晓峰这样来表述这种管理模式：“我们一直要寻求一个新的管理模式，不是金字塔式的，可能是扁平化的，甚至最高管理者长时间离开公司内部的自循环、自沟通、自决策能力会变得非常完善。”　　目前，阿里巴巴在现在的管理架构中，阿里巴巴集团业务将分拆成25个事业部，而集团业务的决策将由新的战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)共同负责。目前，战略决策委员会具体的人员名单仍未对外披露。而战略执行委员会由9人负责，这9人每人分管一个或者几个事业部。　　梳理这9位战略执行委员会成员，会发现如今的管理岗位更像是阿里高层的一次大轮岗。与分拆之前相比，每个人分管的内容都发生了变化，比如姜鹏是原淘宝网总裁，调整后分管共享业务、商家业务、阿里妈妈(展示广告、P4P、淘客联盟)、一淘及搜索四大事业部。张宇，原
聚划算总裁，调整后分管类目运营、数字业务、综合业务、消费者门户、互动业务五大事业部。张勇，原天猫总裁，调整后除了分管天猫，还增加了物流、良无限、航旅事业部等。　　创新业务升上来　　在管理架构的分拆调整中，更多地显现出马云对创新业务的重视以及未来趋势的把握。比如，无线业务从原先一淘业务中独立出来；本地生活服务归于一个事业部独立运作。这两项业务都是移动互联网大趋势下的未来业务。　　无线业务事业部的负责人邱昌恒指出，无线事业部的使命不是服务于淘宝、帮助淘宝无线化，而是思考未来无线化趋势下，如何成为移动互联网的一个入口。因此，无线事业部会开发一些新的产品比如“一淘火眼”等。　　“各个事业部的无线团队更侧重于他们现有业务的无线化体验，我们的业务侧重于创造未来整个移动互联网时代的生活体验。”邱昌恒指出，无线事业部有着巨大的创新和想象空间。　　在独立创新的同时，无线事业部的移动基因也可以为其他业务部门移动化提供支持，邱昌恒指出，其他业务部门需要将自己的业务无线化，无线事业部会给这些事业部输出资源，包括技术、运营和一些外面市场资源，帮助各个事业部搭建无线业务。　　除了无线业务是一个创新阵地，在张建峰分管的本地生活事业部也正在孕育这样的创新业务。张建峰透露，本地生活事业部将马上推出一个新的服务产品，即本地生活O2O模式，虽然也是线上营销，线下成交，但会重新定义本地生活服务。　　阿里分拆是个动态的过程，25个事业部也不是最终的结果，在这个过程中，会有更多的创新业务浮现出来，也有可能形成新的事业部。邵晓峰介绍，某一个垂直业务的创新性，需要在其自身的行业中对原有的模式产生挑战和冲击，才会被独立出来，如果只是原有业务的延伸，没有自己的创新性，没有模式差异化，不会被独立出来。也就是说，淘宝体系中许多行业或者垂直业务都由不同的小组在做，而独立的标准，就是他能够挑战、影响、改进这个垂直领域本身原有的做法，让效率最大化。如果达不到这个标准就继续在淘宝体系里孵化。　　这样的动态结构不仅鼓励创新，还有利于培养人才。　　底层业务沉下去　　在此次分拆中，淘宝被拆“没”了，实际上是淘宝原先诸多业务更下沉了，成为共享业务的部分。　　“拆成25个事业部以后，我发现业务拆小了，发展会更灵活、更快，不会像一艘航空母舰，你要转个弯，需要花费很长的时间，拆小了之后，每个业务都能更快地适应市场的变化。”邵晓峰这样解读一些垂直业务分拆意义，不过他同时强调，淘宝经过10年的发展，一个非常坚实的底层系统沉淀下来。这是支撑各种业务发展的基础。比如，淘宝整个交易系统、会员系统、信用系统，这些系统无论前面业务怎么增长，这些系统是共享的，资源是互通的。　　而支撑一个公司生态化管理还有一个重要的基础，那就是数据。数据对于阿里未来发展的重要性怎么强调都不为过。这从分管的人选中也可看出端倪。陆兆禧作为马云的接班人，其分管的业务是数据平台、信息平台、云OS三大事业部。这三大事业部都是平台型业务，也是几乎跟每个事业部都会产生关系的业务。　　以数据平台为例，每个垂直业务都会产生数据，同时，每个垂直业务又都对数据的应用提出不同的需求。这个底层数据需要为更多人所用甚至成为管理依据，数据质量就显得极为重要，阿里内部成立了一个虚拟团队，数据委员会，会长是数据平台的负责人车品觉。车品觉在接受记者采访时反复强调，2013年数据部门的主要任务是打好基础，比如说一些指标本来很零乱，以转化率为例，不同的数据分析师所说的转化率标准不一样，要把这些零乱的指标打通，进行标准化。　　另外，车品觉表示，一个公司数据化运营的精髓就是数据部门变得更底层，更基础。原先，数据的应用更多地依赖于数据部门，由数据部门做分析，然后给出观点或报告，运营的人使用。80%的事情是由数据部门来完成的。而数据化运营应该是业务部门的人自己拉了数据去分析和指导业务，数据部门只需要做20%的工作帮助业务部门去使用数据。　　因此，数据部门要沉下去做服务和做平台以数据服务，支撑业务部门利用数据做自己的产品。