作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局(know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。 同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。
如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例：
对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。
以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，相信不少电子商务从业人员听过他们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：
公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，JSD:4755； 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元； 2008年的销售额是2500亿日元； 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家； 日本所有网站中流量排名第五；
乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C）。在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家只有靠亲身到当地购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay很不同，很难说是个纯C2C）
从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费推渌渲薪灰妆呒适辗训谋壤嵘冉厦飨裕由袒Тκ杖〉墓潭ǚ延玫恼急仍谙陆担啾饶壳疤员负跞坷醋怨愀娴氖杖虢峁故且】岛芏唷?lt;BR>
相关文章：
日本电商巨头乐天点评之二：战略和生态系统 日本电商巨头乐天点评之三：乐天市场成功的秘诀（卖家侧） 根据日本乐天市场成功卖家经验总结的开店
秘籍