独家高端领袖对话：竞合民企

关于民企竞争　　《英才》：现在国资委鼓励国企跟民企合作，国机会不会找一些民营企业进行合作呢？　　任洪斌：其实现在国机已经有两种形式和民企合作，一种形式是我们的主机厂，比如说我们的中国一拖，给一拖配套的有800家中小民营企业，随着专业化越来越强，我们摆脱了原来大而全的形象，不再把企业所有的事情都自己做，所以民营企业很多在给我们做配套。　　还有一种形式是，我们的科研院所很多技术是提供给民营企业的，据统计提供给国有企业30%、民营企业70%。民营企业和国有企业紧密联系是割不断的，中国一拖是2.5万职工，我们统计给它提供市场服务、零配件供应、社区销售的将近40万人，所以我说不能割裂地看待民营企业和国有企业的关系。　　关于并购得失　　《英才》：这两年你提出来要填补机械工业产业链上的空白，你觉得咱们所从事的机械装备领域这种产业链形态是什么样的？国机未来完整的产业链是什么样的？　　任洪斌：机械装备制造业要想所有板块都包容进来，做不到，因为行业太多了。我们如果都介入到是不可能的。现在，国机对制造更关注的是和我们海外工程承包密切联系的发电设备，中国企业在海外搞电力工程承包，国机排在第一位，但是我们没有制造企业。　　再比如机床行业，中国的中低档机床产量很大，但是跟国际上比还有很大的差距。而国机这些科研院所是能够在机床行业里起一些作用的，但我们没有机床企业，研究院所现在只是零零散散的提供一些服务，所以我们今后如果有机会还想往机床行业领域扩展。　　《英才》：内部整合与外部并购，哪个更难？　　任洪斌：内部整合更难，外部并购重组是有机会就组，但是内部整合涉及问题矛盾解决起来更难，更多的就是人的问题。我们提出来内部整合和外部吸引同步进行，但是更重要的是先把内部重组做好，为什么这么说？内部企业的整合难就难在观念上和人员安排上，一路走下来，重组应该说国机推行的比较顺利。　　关于转变发展方式　　《英才》：国家近几年强调大型国企转变发展方式，国机转变的途径是什么？　　任洪斌：装备制造领域就是调整产品结构，第一要把创新加大力度，提高企业的核心竞争能力；第二我们一定要加快资源整合，完善产业链；第三就是战略要及时进行调整；最后我们还要将管理模式从数量型的扩张变成质量型的发展。　　《英才》：你对目前国机集团的三大板块满意吗？　　任洪斌：从现在来看，对制造业还不是特别的满意，还不够强，我们的工程承包、贸易与服务还不错。　　《英才》：就是说还是既有的主业更好？　　任洪斌：制造业还需要培育，但每年都在增长，增长的质量还不错。最重要的是，制造企业需要把成本大幅度的减少，这个成本降下来是需要花精力的，所以我们最近提出推进信息化建设，提高企业的精细化管理水平。　　董事会试点两年　　“管一千亿完全不一样”　　自2005年10月18日宝钢成为国资委董事会试点的第一家之后，董事会试点——这个被李荣融称为“国资委成立之后最大的新闻”一直在延续。　　董事会试点没有固定的模式，按照国资委对董事会试点的说法，也只是说“这是中国特色的董事会试点”。既然尚属“试点”，任洪斌对国资委的这一探索也提出了自己的
意见。　　2007年12月，国机集团被国资委确定为第三批董事会试点企业，自然要起草《公司章程》、《董事会工作制度》等治理文件，任洪斌在这个时候提出了两个问题：第一，要有科学的态度，因为在此之前，国际上的董事会制度以及先于国机的董事会试点都有成有败，吸取经验必不可少；第二，“切苹果的人要最后一个挑”，董事会成员的更迭、换位是必然，所以在任的董事长、总经理要抛弃自己的利益。　　说来有趣，2001年任洪斌在国机集团总部被任命为总经理的同一天，国机当时的董事会被中央企业工委宣布解散。现在国机进入试点已两年有余，任洪斌对《英才》记者说：“这两个董事会，性质完全不同。如果说目前董事会试点在中央企业里有若干家推行的不错，我相信国机是其中一家。”　　被否决的投资“涉及的领域越来越多，金额也越来越大，可企业发展到一定程度的时候，一个人顾及的面就少了，管一百亿和管一千亿完全不一样。”　　外部董事在董事会试点推进之初，就被视为稀缺资源，而他们对国机董事会试点的成败也起着至关重要的作用。2009年9月17日，国机集团与外部董事签订服务合约。国机董事会6位外部董事为：韩锡正、刘高倬、安德武、连维增、张来亮、陶建幸，国机集团内部员工则在董事会中占有5席。　　看到这个“6+5”的董事会构成，任洪斌认为现在的董事会比较规范，决策更加优化了，董事会里外部董事占多数，且多数从事经济领域。　　“企业老总也好，政府下来的也好，他们从不同角度参与我们的决策，风险防范更加严密”。任洪斌对《英才》记者说，“去年我们就有议题被否掉，是一笔一亿的投资”。　　是引进战略投资者还是自己投？这笔投资在被董事会否决之前经过了这样一个讨论。任洪斌说：“我们投那个项目是可以的，但是不要所有的事情都由集团自己做，宝钢愿意投就让宝钢投好了，我们不投也是控股的。”　　投资的意识要改变，这是任洪斌在那次讨论之后的收获，“原来赚钱的项目不可能给别人，但如果所有的事情都自己做，那你能做好的事就少了。”最后，任洪斌的投票是拉进战略投资者。　　国资委副主任邵宁曾经表示，派进试点的外部董事是老一批的企业家，他们这批人有经验，外部董事需要商业直觉。而且比在岗的企业家年龄高一代人，所以他不需要看内部人的脸色。而且他跟企业内部的人没有关系，是国资委派的，独立性比较好。　　董事会试点建立之后，随着外部董事的加入，在一项项决策面前，外部董事更加认真、细致地了解一些情况，任洪斌对此的看法是：“比我们原有的决策方法更加优化，有效的解决了内部控制的问题。”　　从前几年快速发展时期，追求效率的“一个人说了算”，到现在建设董事会制度，任洪斌认为调整正当时：“涉及的领域越来越多，金额也越来越大，可企业发展到一定程度的时候，一个人顾及的面就少了，管一百亿和管一千亿完全不一样。”因此，他觉得国机很幸运。　　分级授权的模式　　为了防止由于董事会管理层级增加，导致效率降低，国机集团提出了分级授权这样一个模式，董事们很赞同。　　在进入国资委董事会试点之初，国机集团内部最大的担心是效率，董事会使管理层级增加，效率是不是会变得低下？　　国机集团旗下的中进汽贸公司董事长丁宏祥就曾经和任洪斌这样议论；“原来集团的评审各方面都比较快，如果说搞董事会试点，一个星期解决问题都很难。”　　任洪斌承认，现实的确存在这个问题。在董事会试点建立起来之后，任洪斌曾经提出，要在不牺牲效率的前提下，科学决策，有效保证把效率损失降到最低，但现在依然有难度。　　不过，被任洪斌称为“人好”的外部董事对国机集团降低效率损失很是配合，“有急事情的时候，你叫他们也都来。”任洪斌说，“今年大年二十九那天董事会还在开一个会，关于一拖的产业化基地，因为当时不定下来就来不及了。”　　董事会最近的一次是在4月26日，讨论的议题正是董事会授权的问题，为了防止由于董事会管理层级增加，导致效率降低，国机集团提出了分级授权这样一个模式，董事们很赞同。　　因此，议事过程很快，前期已经和外部董事有过多次沟通，“我们搞培训，把这些外部董事召集在一起，由国机的部门向他们汇报，对于分级授权我们是怎么考虑的，有三个方案可选。”　　任洪斌说当时争论很激烈，焦点是对不同的企业授权形式是否一样？原来国机的设想是给所有的企业授权一个金额，给到总经理；再制订一个授权金额给到下属企业的董事会。但这一方案被推翻，“后来大家觉得不行，因为改制和没有改制的企业不一样，上市的和没有上市的企业不一样。董事都站在不同的角度对这个问题提出看法。”　　经过了这个过程之后，国机集团修改了方案，再书面给外部董事，现在基本上达成一致。最终形成的方案是，给上市公司的企业授权金额大一些，改制不上市的次一点，给又没有改制又没有上市的企业又小一点，根据管理的层面不同和管理的体制不同，有一个不同额度的授权。　　“这个授权先试行，由于实施董事会试点以后不能随时开会，我们相信这样弄起来会有效的避免商机丧失。”任洪斌说。其实，董事会试点，对所有的中央试点企业都是一个摸索，都是一个不断面对新问题和解决新问题的过程。