王长田：我中了商业模式的魔咒

采访·撰文/白鹤　　“当初刚创业时，我们的办公地点还只是位于北京西三环的一间黑乎乎的两居室。”身为总裁的王长田自己也没有想到10年后的光线传媒股份有限公司（以下简称“光线”）会有今天的气派，看上去像“梦工厂”一样炫目的办公场所已经成为访客参观的景点。而2010年，光线作为中国最大的电视节目制作和发行商，头顶着中国最大民营传媒娱乐集团的“帽子”顺利拿到了创业板的“入场券”，进入了上市的倒计时。　　看上去文质彬彬的王长田，骨子里却有着一股打不垮的韧劲。当最初创业的4个合伙人相继离开公司时，王长田只是傲然留下一句话：“你们都太小瞧我了。过去10年（1988年毕业到1998年下海创业）我王长田做事没有失败过。”也许正是靠着王长田这份韧劲与坚持才成就了今天的光线。　　王长田评价自己是一个“永远也不会满足的人”，自复旦大学新闻系毕业后，从入仕途到做记者，他始终都在“折腾”。偶然在北京电视台客串一回制片人，他惊人的电视内容驾驭力被人评价为：当初我怀疑他是不是懂电视，后来事实证明他比做电视的人更懂电视。这种天分一直让王长田引以为豪，“我到现在都不会编片子，不会操作机器，但是我对新闻的把握没有问题。”　　良好的专业素养和敏锐的判断力，让王长田坚信：“这个市场肯定有，只要你把东西做好。”1999年光线制作的《中国娱乐报道》一炮打响，他用多年积累的人脉迅速覆盖了全国50多家电视台。没几年的时间，光线在成为内容的集成商和运营商的同时，又晋级为国内鲜见的集传媒和娱乐于一身的综合文化企业。　　在很多人看来，这一切得益于王长田对商业模式的情有独钟。王长田自己总结道：“光线的核心竞争力在于‘自产自销，自给自足’。”人才是自己的，光线被称为“中国娱乐主持人的摇篮”，曾一手培养过何炅、谢娜、柳岩等一线大牌主持人；媒体资源是自己的，“我们不并购”，每个业务板块之间都有本质关联并形成互动互补。用王长田的话来说，光线的商业模式不是“抢鸡蛋”似的某个项目的单打独斗，而是“把鸡蛋孵成小鸡，再把它养成能自己下蛋的母鸡。”　　“也许我们的发展速度没有那么快，但是起步非常扎实，可以走得很远，所以有人把我们比喻成骆驼型的公司”。2006～2007年由于外部政策和市场环境的变化，光线陷入低谷。不过这次遭遇反倒促使王长田思考起光线商业模式的漏洞，“做商业模式别侥幸。你要想着哪一天这个项目可能就没了，必须做一个能长期存在的模式。”王长田的“招数”很直白，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，开辟新业务，分散风险。　　仿佛中了商业模式的“魔咒”，王长田经常是“弄不清楚的时候就会停下来想”。看到别人赚钱不是没有“眼馋”过，“游戏产业每年产值几十个亿，我们一年的收益才一个亿，简直没法比。”但是游戏产业和光线现在所从事的领域有什么深层次的关联，或者通过什么商业模式去嫁接？在没想清楚之前，王长田绝不会轻易去做。　　“光线影业要成为中国的华纳，而不是梦工厂。”　　数字商业时代：光线上市的初衷是让员工得到更多回报，这些员工是骨干还是全体？　　王长田：我考虑最主要的一点就是让骨干员工这么多年的成长和辛劳得到回报。首先考虑保障核心员工的利益，上市之后会考虑发放期权等激励方式。上市并不是从个人角度想，我可以有很多方法获得资金回报。　　数字商业时代：为什么影业不在上市的范畴？　　王长田：因为我们瞄准的是创业板，证监会有规定，希望上市公司的主营业务清晰。从一个集团来讲，光线主要的业务还是在电视节目，这块的商业模式也是最清晰、最稳定的，同时也是仍在高速发展的，我肯定要把电视以及相关衍生业务打包后一起上市。　　另外，仅仅是从概念角度考虑的话，在这之前已经有电影公司上市。单就电影而言，人家做了15年电影，我做了3年电影，肯定有一部分不够完善，硬要比的话对我们不利。影业剥离出来之后，光线是惟一做电视栏目上市的公司，行业领先地位一目了然，模式一清二楚，这样对我们是很好的选择。　　把影业剥离出来还有一个优势，我希望有一点时间去培养它，毕竟电影是以单一项目化运作为主，起伏变化大，今年项目好、利润多，明年就不一定。我们也要在电影方面建立起一种商业模式，让它实现稳定的盈利，但这需要时间。　　数字商业时代：光线登陆创业板是否会对华谊兄弟形成正面冲击？ 　　王长田：不会形成真正的正面冲击，因为我们上市的主营业务是电视（节目），还有营销活动，这些都是华谊兄弟没有的。就算他们要做，要赶上光线还要很长时间。　　数字商业时代：那光线的影业部分呢？　　王长田：这也许会和华谊兄弟有局部的竞争。主要是片子的档期会有直接的“撞车”，另外品牌上可能会有竞争。但是光线影业在商业模式上是一个发行公司，华谊兄弟是制作公司。这两类公司在国际上也很难产生真正的竞争，比如梦工厂是制作公司，华纳、环球是发行公司，但不排除梦工厂制作的片子由华纳发行，同档期也有环球发行的片子，这种竞争会有，但是在商业模式上是不同的。　　数字商业时代：简单来说，光线在影业上要成为华纳而不是梦工厂？　　王长田：是，我们要成为类似于华纳的公司。谁说生产产品的公司一定要建自己的商店？谁说商店一定要卖自己的产品呢？各赚各的钱，这是两码事。　　目前国内电影发行还比较繁琐，不是新型市场营销的模式，为了做好发行，我去拍电影，而不是为了电影做发行，我是反着来的。大部分公司是因为有电影才建立一支发行队伍，而我考虑的是一年要发行几十部电影，为保证质量，才去做原创，光线自己做电影就不会被别人掌握，这个思路很清晰。现在影业这块发展特别快，从2007年到2009年翻倍增长，预计2010年我们会变成国内最大的电影发行公司。　　“可以把光线比喻成骆驼型的公司，在水草肥美的时候积累脂肪和水分，没有东西可吃时就消耗自身储备，形成一种良性循环。”　　数字商业时代：现在光线有哪些主要业务？　　王长田：最核心的是两大块：一个是跟电视节目相关的业务，一个是营销活动。由节目制作带来的收入有两块，一块是直接收入，你把节目做好之后卖给电视台，它付钱。这实际上是现金交易，不考虑广告，有做大的趋势。另外，比较重要的是节目广告和营销挂钩，我们给电视台生产节目，电视台不给钱，只给广告时间。我们根据广告时间寻找客户，这是我们最主要的，也是光线开创10年来一直在做的商业模式。　　数字商业时代：光线和同类竞争对手相比，有什么优势？　　王长田：光线没有什么大型的竞争对手，其他公司要么搞内容，要么搞活动，要么完全退出。光线现在是惟一生存的、不退居到某一区域的全国性媒体。我们的利润是后几家公司收入的总和。　　目前，很多竞争对手都转移去做电视台的委托节目，或者卖冠名，或者现场植入的小广告。但是光线的营销能力还是在不断地扩大。可以把光线看作一个以内容制作为基础的广告营销公司，一个轮子是节目制作和发行，另一个轮子是营销。做内容其他公司比不了，搞营销一般电视台也不如我们，光线这么多年不是依托一个媒体，而是一群媒体，这样就降低了风险。　　数字商业时代：光线内部的几块业务互动很多吗？　　王长田：内部互动在光线是一个传统，光线的核心竞争力之一是资源共享，包括信息、人才、运营系统、客户资源等。一个部门很难独立完成，必须依靠其他部门的配合，从公司利益来讲，其他部门也要无条件地配合，我们也会让配合的部门得到利益。　　2008年我们成立了整合营销部门，提出了“超越电视整合营销”这样一个概念，即不能仅仅停留在做节目和广告合作上，必须为客户提供更多的增值服务，包括冠名机会、板块植入机会、营销活动、宣传推广都是整体策划的。对于客户来讲，找一个光线就相当于请了很多公司：生产节目的制作公司、营销活动的策划公司、推广的公关公司，我们还做平面、视频的设计，这又相当于一个广告制作公司。一个公司能完成四五个公司的职能，因此我们与客户的合作很稳定。　　数字商业时代：这是不是就是光线自己的商业模式？　　王长田：这是非常重要的商业模式，我们依靠自己的媒体资源和制作能力不断完善产品，不断提出新的服务方式，满足客户需求。老实说，单就投放硬广告的媒体而言，我们的竞争对手非常多，它的价格可能比我们便宜，覆盖面可能比我们广，甚至收视率可能比我们高，但是一般的媒体却不能提供全方位的服务。　　光线更核心的模式是业务内生型。所有业务都是我们内部资源、人才、资金积累到一定程度后再往外发散的，每个业务与核心竞争力都有非常密切的关系。光线不是外部资源聚集型的模式，这一点不同于其他公司。从外面请一个团队可能很快就能做大，但是会面临一个管理和持续发展的问题，甚至面临整合风险，光线基本上就不存在这些问题。也许我们的发展速度没有那么快，但是起步非常扎实，可以走得很远，所以有人把我们比喻成骆驼型的公司，在水草肥美的时候积累脂肪和水分，没有东西可吃时就消耗自身储备，形成这样一种循环。　　所以，光线这么多年没有融资，完全靠自己的发展，业务内生，人才自我培养，很少并购。这类公司一是靠支撑发展的商业模式；二是靠人才，这里指的是自己的人才，而非社会外部的人才，外部人才再好跟我们也没有关系，要依靠内部的人才就要让他们的付出有所回报，我们选择了“自己的人才”这条路，自力更生，自我滚动。　　数字商业时代：2006～2007年光线陷入低谷，你当时是怎么调整战略和心态的？　　王长田：那段时间确实有一些问题。当时的调整是全国性的市场环境造成的，其实每一个人都无能为力，沮丧和担心是必然的，但是没办法。当时最直接的决定是做新业务，分散风险。现在好多业务底子都是那时候打下来的。光线的第一部电影就是2006年底拍的，电视剧是2006年开始做的。活动真正是从2007年开始做起，2008年快速增长，达到几千万元的规模，2009年翻倍。　　数字商业时代：那段经历给你什么启发？　　王长田：首先促使我思考业务应该相对多元化，而且这种多元化之间应该有着本质联系。其次做商业模式别侥幸。不要以为哪个项目做成了，以后就会怎么样。你要想着哪一天这个项目可能就没了，必须做一个能长期存在的模式，我一直说这是母鸡和鸡蛋的关系。项目化的运作就是“抢鸡蛋”，抢到就有了，这个鸡蛋和别的鸡蛋没关系。我们所谓的商业模式是指把这个鸡蛋变成小鸡，再把它养成自己可以下蛋的母鸡。　　数字商业时代：你当时没有想过打退堂鼓？　　王长田：我当时不是打退堂鼓，而是想做互联网，因为当时对电视非常失望，受制于人的地方太多，当时只是冲动了一下，但发现互联网的文化和我们传统的文化不一样，就暂停了。至于什么时候我们会再做互联网，那也许是当互联网成为一个人人都能理解的生活方式时，就是该进入的时间了。　　“企业文化其实是要解决一个信任的问题。企业文化就是一种认同，觉得彼此是一类人，有共同的理想和行为准则，有时候这比个人的专业能力更重要。”　　数字商业时代：你似乎更倾向于内部培养人才，而不是从外部引进？　　王长田：不是完全说我不想从外部引进，但前提是不能完全靠外部的人，主要是文化的磨合。曾经有过这样的做法，最后发现那些引进的高管跟我们的文化不符，有时候这是个很关键的因素。你要引进的人，一定要和现有的人员结合。到最后你会发现企业文化其实是要解决一个信任的问题，没有信任，再有能力也没有用。企业文化就是一种认同，觉得彼此是一类人，有共同的理想和行为准则，有时候这比个人的专业能力更重要。　　有的公司是组合型公司，没有主导型的文化，可能不在乎这个。它要解决矛盾就是不断换人，走马灯似的换人。我认为这种公司在某一段时间会很辉煌，也许在某一段时间整合了不少公司，但它的风险也是很大的。再看腾讯、百度，这么多年他们收购谁了？所以，总的来看，我认为在中国这片土地上，真正能做长远的是内生型公司、骆驼型公司，而不是外部资源聚集型公司。　　数字商业时代：光线的员工是不是很少会离开？　　王长田：光线的员工在这里首先知道未来的走向，有很好的职业规划，他们在公司可以选择业务，不是说一件事情就做到底了。我们鼓励他们有能力地发展，如果在一件事情上做烦了，那就去做另外的事情，“以人为本”在光线体现得比较充分。 　　我们过去在管理上也幼稚过，处理手段上不够成熟，导致员工流失。现在大量流失的优秀员工重新回来，我们也很欢迎，而非排斥。员工离开很正常，他留下来你应该感激他，他离开你应该理解他。现在不少部门领导是离开又回来的人，有的人甚至“两进两出”。　　数字商业时代：那你怎么看待这些人？　　王长田：关于这个问题，我们内部是有争论的。国际上的管理界都是两派
意见：一派认为不能让他们回来，因为他们留下就是对现在员工的不公平；另一派认为他们回来之后会更用心，因为他们对企业是有认知的，而企业对这些人也有所了解。我最后主导选择后者的意见。事实上，员工从光线出去之后往往受重用，他们有更宽阔的视野，回来之后有很大进步，有可能比在公司成长更好，当然这也因人而异。　　“在传统媒体里面，恐怕没有任何一家公司能像我一样对商业模式有这么深入的思考。这是多年来摸索下来的非常重要的经验。”　　数字商业时代：从光线11年的发展来看，总是在该进入的时候进入，该撤出的时候撤出，你为什么总是有这么独到的眼光？　　王长田：MTV、电视栏目，我都不是第一个做，1994～1995年就有大的制作公司成立，他们比我们早5年在做。不同的是，别人都是看到了就做，而我要先看一段时间，想清楚了商业模式再做。　　我在想怎么做才能形成规模化，有持续的发展和增长，而不是单纯地做项目。因为多数公司做不大的原因是项目化运作，项目之间没有本质联系，我在想项目之间如何才能变成一条生产线。除了互联网，中国新媒体很多都没有具体的商业模式，在传统产业里面，恐怕没有任何一家公司能像我一样对商业模式有这么深入的思考，这是这么多年来摸索下来的非常重要的经验。　　举个例子，为什么我对日播资讯类节目特别重视？第一，像《欢乐总动员》这样的栏目周期性很长，一个月录一两次就够了，没有必要形成一条生产线。但日播类节目每天都在做，必须建立一套系统；第二，周播类节目往往创意为先，不断引发新的刺激点，很容易被拷贝，而日播类节目的资源主要是从外面获取，整合以后靠品牌持续运作，不容易被模仿，因为全世界的资讯是一样的，没必要模仿；第三，周播节目广告投放非常有限，一周与观众见一次面，但是日播节目广告可以天天投，尤其符合大客户需求。　　数字商业时代：你是怎么悟出来的呢？　　王长田：规律性的东西无非是发现早晚的问题，不过终究还是能被发现。当然这也跟我以往的经历有一定的关系，原来我是做经济记者的，能比较准确地看到问题的本质，而且什么事情都要自己去做。　　一般情况下，在我弄不清楚商业模式的时候我会停下来想。比如说游戏产业，人家能做几十个亿，我们一年的收益才一个亿，简直没法比。但是游戏跟我现在所从事的领域有什么深层次的关联，或者通过什么商业模式去嫁接？在没有想清楚之前我是绝不会轻易去做的。　　数字商业时代：看来你是一个很谨慎的人，在推动业务上是每一步都想好再走。但是当初从财经记者转型，下海开公司做娱乐节目，是不是一次冒险的举动？　　王长田：我在大事上很谨慎，小事情经常异想天开。我是一个永远不知道满足的人，如果在某个领域感到没有拓展空间，就会改变。我最早在机关做事，后来觉得没前途就出来做报纸，后来发现电视比报纸更有前途，就做电视。但是发现电视的体制和市场空间有问题，我就自己做电视节目。　　这不代表我不慎重，其实我都是看到这个事物的根本和发展方向，想得很明白。但做起事来我又很“粗率”，直截了当。直到今天我也不是一个圆滑的管理者，滴水不漏肯定做不到。　　数字商业时代：作为一个财经记者为什么会选择去做文娱报道？　　王长田：文娱报道电视上没有啊，电视上缺，尤其是日播资讯类的。娱乐界有什么不好？在美国这是很高尚的职业啊，我们也有责任改变人们的看法。　　王长田　　现任光线传媒股份有限公司总裁，拥有10年以上传统媒体与新媒体领域的管理经验。1988年毕业于上海复旦大学新闻系；1998年10月创立北京光线电视策划研究中心，后更名为光线传媒，先后创办《中国娱乐报道》、《音乐风云榜》、《影视风云榜》等品牌电视节目。旗下光线影业累计票房超过6亿元，成为国内排名前三位的民营电影公司。