延续线下定位的赛特奥莱，在线上同样注重选品和组合品牌的过程，它将线上和门店的利益捆绑在一起，使得线下的导购可以为线上的单品管理提供成熟的指导。
赛特春天作为传统百货的代表，本身就有自己的品牌地位。在上线路上，它延续自身定位，以差异化和为消费者创造价值为基本核心。在赛特看来，这才是真正线上线下一体化的核心。
从正价到折扣
2011年12月，赛特集团开始尝试电子商务。
在赛特线下会员看来，即使赛特上线，所售商品也一定属于高品质高价格的品牌。事实上，这便是赛特这个品牌所承载的含义，高端和品质已经根深蒂固地成为消费者心中的关键词。
一直以来，与赛特合作的都是大品牌，越是大品牌越不愿意以折扣形式上网，正价的模式更加符合品牌的心理。
从赛特正价商城正式营业开始，赛特集团官方商城总经理吴欣就尝试着做市场调研，希望能精准定位客户层级。
在调研中，吴欣发现，接受问卷调查的赛特春天消费者大多对网购并不感兴趣，反倒是赛特奥莱的消费者，虽然对网购信任度偏低，却纷纷表示，如果赛特奥莱上线，愿意尝试购买。
相比较赛特春天，赛特奥莱地处偏远，去一趟不方便，而且奥莱的消费者更关注性价比，愿意进行大品牌小价格的尝试。
2012年3月，赛特集团官方商城推出奥莱频道，以品牌折扣的形式销售，与预期一致，赛特奥莱的销售确实比正价商品更加受欢迎。
随着赛特运营的思路一点点清晰，吴欣慢慢发现，在中国开拓正价百货的电商市场并不是时机。现阶段，中国消费者仍然以价格作为线上购物的第一吸引力，更容易接受折扣品。因此，吴欣判断，赛特奥莱更适合作为赛特集团上线的重点。
由此，赛特集团决定果断转型，将赛特集团官方网上商城改为赛特奥莱官方商城，以赛特奥莱门店商品为基础，主攻品牌折扣。
抓住消费者痛点
在吴欣看来，所谓线上线下一体化，其实是为消费者创造价值。
而创造价值的前提，是了解用户的痛点。对于赛特奥莱而言，消费者是一群新中产阶层的代表，有一定的经济实力，但不属于富裕阶层，仍然要为买房、教育、物价上涨等各种消费问题所困扰。
一方面，实体的正价百货店商品太贵，但新中产阶级又需要满足品质的要求，正好赛特奥莱可以提供高性价比的货品。而上线，只是将这个定位延续。
事实上，所谓的定位，正是最大的差异化竞争。了解清楚消费者是谁，所做的品牌组合也会相应地改变。
为了满足这部分消费者的需求，赛特需要在各个环节让消费者有高端的用户体验。
由于百货的SKU过多，以赛特奥莱为例，整个网站有超过2万个商品，但是每款产品的库存浅。因此，一方面需要对每个品牌每款产品的尺码进行重新梳理，做更为合适的尺码对照表，另一方面又需要把握尺度，在图片拍摄上，要不断地寻找最佳的平衡点，所以在照片拍摄上成本不宜过高，防止商品未上架就已经缺货。
同理，在网站页面的设计上，也没有现成的案例可循，需要不断摸索。在国外，很多百货类电子商务网站风格大气简洁，但是吴欣发现，在国内，大多数百货电商仍然按品类划分，焦点图多为打折信息，网站商品种类繁多，难以给人高端的感觉。
究竟网页设计中用户体验重不重要？对比一番后，吴欣这样自问。
实体店要创造完美的客户体验，店铺形象一定是需要重视的内容之一，甚至包括节假日活动的装修和布置，都会对客户体验有影响。那么，究竟怎么样的网站设计会让消费者想到赛特呢？
“道理是相通的。”吴欣坦言，“如果你一看到商品的照片，就觉得自己进了大卖场，那自然不是赛特想要的。”
因此，赛特奥莱在最新的设计方案中，采用了很多留白设计，为的是让用户不至于产生拥挤的感觉。同时也将许多实体店的陈列规则稍加转换，变成网店运营规则。
组合品牌
跟设计相一致的是，在国外，百货商场都有清晰的定位，有明确的层级，而国内本质上并没有多少百货商场在做用户层级的区分，只是进行类目的细分，同质化极为严重。
品牌组合这个概念被吴欣多次强调。在百货业，选择怎么样的品牌组合，意味着什么样的消费者会慕名而来。
每一个品牌，都会有属于自己的国际地位，这是百货行业内约定俗成的规则。例如，在行业内部看来，GUCCI、PRADA、LV这类是同等地位的一线品牌，所以它们线下的门店必须是相邻或者同一层。如果这些国际大牌的旁边开了一个二线品牌，那么这些一线品牌宁可撤柜。
因为在它们身边的品牌，正是一线品牌的地位所在，代表着同一个品牌档次和消费者层级。事实上，这样的“物以类聚，人以群分”，是数十年来传统百货验证后的规则。一般买香奈儿的消费者，基本上也会去GUCCI、LV这类品牌门店逛逛，由于它们的价格区间是相同的，自然会产生品牌的集群。
如何进行品牌组合呢？其实，这正是定位的一个重要环节。
赛特奥莱官网商城上有70%的商品，是从实体店的商品中挑选出来的。在这个过程中，为了符合线下的品牌组合，在网站页面的处理上，就在品牌页把国际名品和一般品牌进行相应的区分，并在展示层面上，尽可能将高端品牌组合在一起，进行广告位的陈列。
事实上，传统百货业讲究的正是遵守规则，而百货上线后，不少百货公司却恰恰忽略了品牌组合，用IT思维做百货，一味地进行品类的区分。导致了品牌地位的模糊的，传统百货的经验并未得到传承。
因此，吴欣认为，百货业能否成功，最重要的是理解和尊重品牌。这是传统百货的一项技能，知道每个品牌的优势，消费群体是谁。因为每个不同的品牌，实际上的客层都不一样。
独立选品
和银泰网独立运作不同，赛特虽然独立成立公司，但是在选品这些重要环节，从始至终都依赖于集团。
最初，赛特商城是以时尚度为先决条件，所以剔除了不少基本款的商品。但事实证明，在中国卖得好的都是基本款，并且时尚度并不高。
赛特有专门的选品团队，这是一个流程化的岗位。他们需要去实体店拿衣服，然后再进行拍照。但是选择哪些衣服上架，就要求对不同的品牌有深入了解。
在百货行业中，不同的品牌有不同强项。例如，宝姿的连衣裙消费者的接受度高，并且试穿度也特别高。所以吴欣认为，在选品时，要多做用户研究，才能够选出品牌中最优质的商品。
“中国的百货业一直没人在干选品这件事，更多的是品牌商在做，但其实是有一定规则的。”在吴欣看来，选品不仅要尊重品牌自身的特征，还要能选出品牌畅销的好产品，从而突出品牌的特点。
一个网站200多个品牌，很难有人对每个品牌都精通，所以除了独立的选品团队外，赛特还积极鼓励线下门店导购人员相配合。
启发最初来自于赛特购物中心。多年以来，在线下赛特，每月都会举办分享会，让各个品牌的导购相互介绍，为什么自己品牌的商品好。每年赛特还会举行“比武大会”，让不同品牌的导购给用户做搭配，并进行评分，作为一种激励。这些看似与选品不相关的线下活动，却在赛特电商上线后，为选品做了很好的支撑。
赛特的导购，需要拿起衣服一摸就知道材质，拿起一条裤子，就可以看出裤型是否显瘦。
而且赛特将线上销售和门店销售的利益捆绑在一起，让线下导购可以将单品管理做到极致，并帮助线上订单快速向品牌商调货。
以BALLY为例，赛特是直接和品牌商合作，既有门店又在线上销售。通常支撑一个一线品牌的门店需要几千万，如果和其他百货公司一样，由供应商开BALLY的店，那么供应商肯定拿不出几千万投在一个品牌上，所以产品的丰富度会不及品牌商，这样就很难有库存的深度和更多样的选择度。
这种与品牌的直接合作，是赛特积累20年的资源，也只有借助赛特集团的整体力量，才能推进这个优势。
事实上，线上线下的赛特奥莱，恰恰形成了一个互补。在线下，周末的消费者多，而在线上则是周一到周五的购买量大。甚至有不少用户是先在网上看到，周末去线下奥莱试穿，但如果当时犹豫了，回家还可以继续下订单。目前，赛特奥莱线上商城客单价已经达到1000多元。
“一个顾客在网上购买能够记得赛特，在线下购买也能记得赛特，这就是成功。”吴欣认为，这才是线上线下真正共赢的地方。