2014年2月5日星期三
別錯把需求當市場
作者：Hands
Up 創辦人 洪大倫
創業團隊經常弄混了「需求」與「市場」的差別，從根本上說，需求是需求，但市場的構成除了有需求存在，還得有供給，同時透過共識的價格交集而成交，方能形成市場。簡單說，有需求未必能形成市場，那得看供給與價格；反過來說，只有供給而不存在需求，或者供給與需求具備但價格沒有共識，市場也不存在。
雖然是很簡單的道理，但我還是經常發現多數團隊並沒有把重心擺在談論「市場」，而是談論「需求」，甚至連需求也沒碰觸到，只談自己做了什麼、想做什麼，彷彿產品、服務做出來就賣得掉，這當然是比較不成熟的創業觀點，但事實上多數團隊就是如此。
當局者迷是很正常的事，即便我自己創業過幾次，每每聽到不錯的點子還是會瞬間陷入「過度放大」的迷思裡，一下子以為可以接觸的市場很大，可以滿足的需求很多，但實際上根本就只有很少數的消費者才可能採用這個產品或服務，這當中最大的問題還不在於消費者少，而在於你根本不知道這群消費者在哪裡。
等到奮不顧身執行下去才恍然大悟，原來要搜尋出這群人得花非常多錢，然而業績成長速度跟不上你的燒錢速度，自己都開始懷疑當初的想法是否真的有這麼好，追本溯源來說還是老話那一句，只想到自己想做的，以為點子很好，但這都是供給端、製造端的思維，完全忽略了「需求」，更別提到底有沒有存在那個你自以為存在的「市場」。
舉一個最近朋友的案例，一個多月前他偶然知道，原來自己某個遠親是在種蘋果的，品質優良又可口，當他了解零售的蘋果價格與生產端有不小的差距後，自己興起了想直接跟遠親批蘋果去賣的念頭。他認為他有巨大的成本優勢，透過網路去賣應該可以有不少的利潤，於是跑來跟我聊他的點子可不可行。
於是我問他是否知道蘋果零售市場一年多大產值？市售蘋果有幾種？消費者多半都在哪裡購買？是菜市場、大賣場、便利商店還是其他？分別是哪些人去買？買蘋果的理由或需求是什麼？不同品種的蘋果大約落在什麼價位？如果多數消費者在實體通路賣，那虛擬通路是加分還是減分？
他聽完我的問題，頓時愣了一下，不知道該怎麼回答。不過他這樣的情況還算是好的，因為至少「蘋果零售市場」是存在的，也就是說最差的情況下，他就是去菜市場租個小攤位賣蘋果，再怎麼糟糕應該一天也能有個幾百塊進帳，划不划算就是另一回事，但很多團隊是自己做了一個產品，卻不知道最後應該跟誰收錢？哪些人會付錢？這就是因為沒弄清楚到底最後該走向什麼市場的原因。
如果是我，我會先把上述的「市場」問題先弄清楚，接著才是思考應該怎麼切入「蘋果零售市場」。比方說，假設蘋果零售市場一年有50億的成交值，其中實體通路與虛擬通路大約是9:1，實體通路中菜市場、大賣場、便利商店各占1/3，網路與電視購物則是各1/2；菜市場購買的族群是婆婆媽媽，平均年齡40歲以上；大賣場則是以小家庭為主，便利商店則是25歲左右的OL；以需求來說，媽媽們買蘋果可能是給家人吃，或者新手媽媽是打成蘋果泥給小baby吃；為了健康因素吃的可能占了50%，為了加入沙拉當作正餐的因素可能占了20%。
分析完之後可能你最後賣的未必是蘋果本身，而是選擇賣蘋果泥，切入蘋果零售的網路市場，同時針對新手媽媽爲銷售對象，也因此產生了廣告費該買什麼關鍵字，或者該與有許多新手媽媽存在、活躍的網站策略合作，部落客也專找有影響力的新手媽媽撰寫專文推薦。
這裡我想說的重點是「順序」，就是你得先有「市場」為基礎的分析，於是有了某種商業出發點，接著才去探討消費者行為背後的需求，進而衍生出你可能可以做什麼產品或服務，去滿足這個需求，進而切入該市場。這樣就能確保你做出來的東西可以對應到某個市場去，而不是做出來了卻不知道自己應該怎麼走下去。
這道理不會只用在賣蘋果，賣任何東西都一樣，必然會指引你走向某個特定的市場--「有供、有需、有共識價格的市場」，而不是你自以為會有的需求。誠如我所說，Google並不是經營一個「搜尋市場」，因為沒有人爲搜尋付費，這是一個只有供給沒有付費的「需求」，同理Facebook是經營一個「社群網站」而非「社群市場」，但他們兩者都從「（網路）廣告市場」賺錢，而廣告市場老早就存在，至少網路興起之前，多數廣告是買在報紙、雜誌跟電視。
因此，無論你的創業多創新，你的收入來源最終必然指向某個「市場」，而且通常是既有的、存在許久的市場。歷史上，只有非常非常少數的發明可以創造「新市場」，你會不會是那個引領潮流的人要看你的本事，但如果你沒什麼資源，或者創業經驗還不夠，我會建議你盡可能別去做「創造市場」的創業路，而是去做一個可以從既有市場賺到錢的創業路，應該會比較妥當一些。即便你認為自己的產品很創新，但產品的創新未必能真正創造新市場，因為最終它還是得回歸到能解決某些問題，對應某個市場，你才賺得到錢。
總而言之，別錯把需求當市場，需求只是市場的一部份，有人真正願意為你所做的事情掏錢才是商業的基礎，也是你創業的根本之道。勝兵先勝而後求戰，敗兵往往是先戰而後求勝，雖然看起來只是次序不同，但其中風險與經營智慧卻是天壤之別。