到2008年年底，预计将有160万只新表被安装在加州的中北部地区。PG&E公司希望，在接下来的3年里，SmartMeter能在近600万个家庭和公司运作起来。
由于让客户能够实时了解能源使用情况，为客户节省费用、不必打电话给公司反映停供似乎就成了理所当然的结果，还有一项服务让建筑物开发商可以在网上申请办理新的煤气或者电力服务线路。Lawicki表示，启动关注客户的项目不像拨动开关那么简单，这需要全面改变这家公司的IT部门，使它成为统一的集中部门。
第一步就是成立“解决方案提供中心”，专门负责统一提供IT解决方案。这个小组的成员包括IT员工、营销副总裁以及其他业务部门的主题专家，侧重于为公司的商业合作伙伴和客户提供服务和解决方案所需的技能。Lawicki说，在设立“解决方案提供中心”之前，与IT有关的流程(如提供基于互联网的客户支持)取决于客户当时在与公司的哪个部门打交道。公司设立了确保IT流程统一运行在整个企业的部门，一改原先各部门的管理方式、做法和系统“各自为政”的局面，为开展像SmartMeter这样的项目扫清了道路。
明确及重新审视IT角色也让PG&E公司为以客户为中心的其他项目做好了准备。新上任的首席客户官负责公司客户服务的方方面面，他与IT部门一起制订了关注客户的策略，并且开发围绕">客户需求的产品。连Lawicki也冷静下来，评估她在公司提高客户满意度的新方法中所要扮演的角色。经过认真考虑后，她开始发现自己在公司中的角色是“变革型CIO”，于是运用多年来经历并购案的丰富经验，开始分析“所需的大量技术投资”，以便改进原有的提高客户满意度的旧方法。
吸引客户，才能服务客户
纽约哥伦比亚商学院副院长兼CIO Leonard Peters在接到全体师生的“众多”投诉后，下决心更换学校那套“过时而笨拙”的课程管理系统。
2005年秋天，Peters开始评估多家厂商。他在深入比较了课件产品后，选择了Angel Learning公司。这款基于互联网的电子学习解决方案在2007年夏季学期一开始就着手部署，让学生们可以跟踪将要布置及逾期未交的作业、收发电子邮件、安排学生活动、查看分数(如果教师也使用该解决方案)、参与讨论小组、组建团队完成课题作业。教师们也可以用它更轻松地管理备课任务，利用基于互联网的单一应用软件就可以向学生传达多门功课的要求。
诸多商学院争夺师生资源的激烈竞争意味着，Peters在系统的设计和功能上不能有半点马虎。除了与Angel Learning一起对系统进行定制外，Peters在2005年与师生们进行了合作，以便明确一系列基本要求。他先是请来负责学校“新产品开发”课程的一群教师，旨在确定该系统应具有哪些重要特性; 然后，他让教职员工共同探讨旧系统的种种缺点以及对新解决方案的预期要求，并请摄像师把这一热烈的讨论场面录了下来。
Peters将这一讨论称为“客户之声会议”，他把长达28小时的视频编辑成了40分钟的短片，然后放到商学院的内联网上，所有人都能浏览到这一视频短片。Peters说：“通过吸引学校的客户(全体师生)参与系统设计过程，大家觉得我们是明白事理的，我们很清楚有哪些难题、需要怎样的课程管理系统，而这有助于博得客户的极大信任。”
Peters不仅在设计阶段征求客户反馈，而且在系统部署后继续使用此种方法。目前，他每周都要对系统来一次“健康检查”，并将检查结果定期告知全体师生，同时告知有关系统更新及修改的通知。学校还有一支顾问团队，成员来自关注环境不断改进的当地社区。比方说，有些教职员工在系统上提问，答案一直隐藏着，直到事先设定的日期和时间，才予以公开；这时候，答案会自动公开，以便公众浏览。
Peters说: “我们做得最好的方面之一恐怕就是健康检查了，它是确保质量的关键。”
实际上，正是由于Peters把课程管理系统的技术难题、通知和最新功能在第一时间告知了教职员工，技术支持部门接到的求助电话才得以从9月17日那周的70个减少到10月8日那周的11个。“学生们也喜欢这个系统。”Peters说。