长城葡萄酒、中粮可口可乐、福临门食用油、金帝巧克力……，这些中国消费者耳熟能详的食品品牌，都归属中粮集团在香港联交所主板上市公司－中国食品有限公司(股票代码0506，以下简称为中国食品)旗下。
尽管在各个业务领域的竞争力都非常强，但是由于历史原因，原中国食品在集团层面对下属公司的业务管控却比较薄弱。比如说，中国食品旗下企业很多业务操作由手工完成，不但效率低，而且数据难以整合，难以实时监控；采购需求无法集中，业务分散，不能进行集中采购。这其中很重要的原因之一是中国食品缺乏统一的、强大的IT系统 － 尽管当时各个业务单元都有自己的IT系统，但是这些系统参差不齐，各自独立。中国食品董事总经理兼执行董事指出，做实经营中心是中国食品的战略，信息化系统是战略落地的要求。
2006年11月，中国食品在广东东莞展开战略研讨会，信息化建设问题得到了普遍重视和热烈讨论。当时中国食品列举了信息化建设亟待解决的几大问题：营销公司分拆之后没有IT系统，中粮可口可乐需要进行IT系统整合；酒业单元销售系统与财务系统没有衔接；金帝巧克力生产管理系统欠缺；中国食品财务部管理报表与财务报表的合并、预算管理、资金与资产管理等。
为了解决好这些问题，中国食品决定成立信息化领导小组，由董事总经理担任组长，公司领导和各业务单元的领导都是领导小组成员，并且成立信息化工作小组，由财务部总经理陈德彪担任组长，工作组成员为各业务单元的业务骨干和专业人员。与此同时，中国食品通过谨慎严格的招投标，最终确定以SAP软件作为系统平台，并选择具有丰富IT管理咨询经验的IBM 公司进行ERP系统实施。项目被命名为E506工程，于2007年5月18日正式启动，项目总监、财务部总经理陈德彪负责总体协调。根据E506工程实施的方针、策略和路径图，结合IBM ERP整体解决方案，中国食品决定实施销售管理、采购及库存管理、生产管理、财务会计及成本、管理会计等5个模块，并且搭建BW(Business Warehouse)数据仓库，建设报表合并、预算管理、运营分析等BI智能体系。
跨越三大障碍
作为一个机构复杂、业务繁多、原有系统各不相同的集团型企业，庞大的ERP系统实施起来难度就很大，而且中国食品自身没有实施大型ERP的经验。在这样的背景下，中国食品巧妙地利用各种资源，在IBM的帮助下，逐个击破所面临的三个主要难点。
障碍1：缺乏大型ERP实施经验
解决方案：选择最佳实施团队，借鉴相关经验在启动E506工程之前，中国食品内部出现了很多不同的声音。为此，中国食品E506工程小组积极考察了包括五矿集团、莱阳鲁花等在内的优秀企业，这些公司的成功经验帮助中国食品自上而下统一了思想，并坚定了实施ERP的决心。中国食品E506项目负责人陈德彪没有IT背景。
在项目初期，陈德彪一度担心自己缺乏经验，影响项目进展。经多方咨询及仔细分析，他发现，作为项目负责人，IT经验并不是最重要的，关键是要把握项目设计的总体方案、监督项目进度，特别重要的是要做好企业内部的推动工作，而与IT技术相关的内容，可以通过借助IT团队和专业的第三方合作伙伴的力量来实现。
因此，第三方咨询实施伙伴的选择非常重要，更重要的是真正负责实施的团队。陈德彪坦陈，中国食品最终选择了IBM咨询服务，原因之一是IBM建议的大集中概念与中国食品的发展战略比较吻合，原因之二是IBM的项目总监蓝中明经验丰富，实施团队值得信赖。
障碍2：业务种类多 系统参差不齐
解决方案：集成化大系统取代所有老系统，共用流程与个性流程共存中国食品包含酒业、饮料、巧克力、食品营销四个业务单元，每个业务单元的行业属性都非常明显，业务流程、物料编码等也各不相同，其下属公司原有系统之间的差异性和整合难度之大可想而知。面对如此多的业务和分支机构，E506的数据整理工作量非常庞大。项目启动后，项目组建立了规范统一的物料主数据编码规则及管理规范，对中国食品所有业务单元的基础数据进行重新整理，还对供应商和业务流程进行全面的梳理。目前，系统中拥有约10万条客户数据，4万多种物料的数据。同时，项目组还对需要对外正式出具的销售订单、采购订单、出库单、入库单、配送单等进行必要的统一和规范，整个中国食品按照统一的模板推行。
众所周知，在ERP实施过程中，流程的梳理非常关键 － 如果流程不合理，以此实施ERP效果肯定不好。中国食品的流程梳理工作格外艰难－不同的业务单元，业务流程也各不相同。为此，E506工程组，制定了一个专门的拥有7个步骤的流程梳理机制：第一步，进行现场调研；第二步，经过关键问题专题汇报和讨论进行业务流程模板的初步设定；第三步，在工厂内部进行初步讨论；第四步，对工厂分模块进行集中讨论；第五步，进行工厂内部集中讨论和反馈；第六步，对业务流程模板进行修订和确认；第七步，业务蓝图的汇报和签署。本着“战略引领、求同存异”的原则，E506工程最后形成了80多个共用流程，150多个个性流程。
E506工程涉及30多个下属单位，为了降低实施风险并更好地适合业务需求，项目组决定采用了总体规划、分步实施的策略。为了保证实施的质量和进度，E506工程组在每个子项目中遵循建立模板、模板推广的方式进行实施和推广。此外，在项目实施的不同阶段，IBM顾问和中国食品内部顾问针对关键用户、最终用户、技术人员等进行了多次不同层次的、深入的培训，受训对象均取得了很好的成绩，充分完成了知识转移，为后续的中国食品内部支持团队建设打下了坚实的基础。