摘要： 2013年7月，一款叫做尊马油的产品开始进入消费者视野，上线当天即获得了10000多个订单。在此之前，淘宝上已有十来家店铺在做尊马油的海外代购，但都不成气候。催熟这款产品的是一
2013年7月，一款叫做尊马油的产品开始进入消费者视野，上线当天即获得了10000多个订单。在此之前，淘宝上已有十来家店铺在做尊马油的海外代购，但都不成气候。催熟这款产品的是一家叫做kenko海外的天猫旗舰店，kenko是日本最大的OTC药品、保健品和化妆品的网络零售商。其背后的推手张华渊，是kenko中国的业务负责人。
两次失败的“婚姻”
为拓展中国市场，张华渊至少准备了三年。
作为日本最大的医药保健品零售商，kenko在2010年就已经酝酿了进军全球的计划，就在这一年入职kenko的中国人张华渊，顺理成章地成为kenko打通中国市场的桥梁。
在谈到kenko的中国化时，张华渊首先谈起了日本文化，在这个封闭的岛国，保守的“老二心态”和自下而上的职人文化仍然占据着主导地位。在张华渊看来，日本人不像中国人那么喜欢追大品牌，对风险的规避也存在于日本国民的文化基因中，他们更习惯于在一件事情被证明走得通之后跟风。这导致日本的商业生态跟中国存在很大区别：好的产品无需知名公司提供背书，众多小作坊生产的二三线小品牌也有自己的生存空间，他们喜欢把产品体验做到极致。
张华渊这样看待进入中国市场所遇到的不同：跟中国相比，日本社会的 电子商务 非常成熟。品牌商无需以过度营销的方式推荐自己的产品，即使是一些小众产品也有自己的生存空间。例如，日本一些电视节目就致力于挖掘小众特色产品进行推荐，这种推荐跟导购无关。“有时候电视刚放完，就有大量消费者开始上网搜索产品，啪啪啪，kenko的产品链接就在前三位跳出来了，根本无需做广告。”张华渊告诉《天下网商·经理人》记者。
在商业环境迥异的情况下，以什么样的业务形态进入中国，成为张华渊最纠结的问题。
最初，她尝试跟红孩子合作，在红孩子的网站上开放kenko的产品频道，客服工作也外包给平台方，当用户下单之后，kenko则通过EMS直邮的方式为中国消费者提供配送。
万事俱备，然而，就在双方完成系统对接的前夜，合作却因红孩子的上市计划而全面搁浅。
kenko进军中国的失败并非特例，彼时，整个海淘市场环境仍然不够成熟，物流和通关都存在重重困难，同一时期上线的淘宝淘日本站也因人气低迷而在大半年后夭折。
有了第一次的失败，张华渊尝试改变方向，转而寻求与实体店的合作，那就是kenko与老百姓大药房合资成立的独立 B2C 爱芭乐。他们企图以线上引流、线下配送的方式充分利用双方资源。然而，乍看完美的模式，一落地却出现了困难：由于相关政策限制，在kenko日本网站上的20万个SKU无法进入中国，用户只能买到已进入各个线下渠道的品牌。这导致kenko失去了最大的产品优势。而作为一家独立B2C，自建网站需要投入高昂的资金进行引流。
很快，双方都发现投资难以为继。无奈之下，只好和平分手。