如何发展领导人的领导力

著名的管理大师查兰(Ram Charan，印度裔的思想家)和另外一位总裁一起写过这本书《执行力》，他说领导人并不是一步登天。通常，一个成功的领导人成长需要过六道坎：从个人贡献者成长为新生经理人；从新生经理人成长为经理的经理人(即下属中包括管理人员)；从经理的经理人成长为部门负责人(功能型负责人)；从部门负责人成长为跨部门的负责人(事业部老总或分管几个部门的副总经理等)；从跨部门负责人成长为公司一把手(独立承担企业的盈亏)；从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。　　领导人需要不断突破自我舒适区　　大家一定都知道彼得定律，彼得定律是说你一直会被升、升、升，升到你不能胜任的位置。这个意思的潜台词可能是所有在位的人都是不称职的。我们看很多人是升到第二层已经升不上去了。也有人过不了第一道坎儿。你知道这当中发生什么变化？企业应该做什么事情帮助这些人突破彼得定律，反彼得定律帮助他们一步一步的真正成为杰出的领导人呢？这是每个企业都在考虑的事情，也是每个领导人都在考虑的事情。　　很多公司，特别是非常优秀的跨国性企业，在领导人成长的每一道坎儿上都配备众多完善的的支持系统，帮助这些领导人突破彼得定律的限制。不断突破自我舒适区，承担更大更复杂的管理责任。　　每一个跨越大概有些什么样的情况？我们可以先来看一下Hay(合益)集团的“冰山模型”(如下图所示)。在这个冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，比较容易发现和测量。水面以下的部分称为素质，尽管它们难于被发现，但是却持续的成功有很大的直接的影响。素质的冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。　　经理人需要由浅入深、随需应变、一步一步地进行修炼。当然，当经理人一步一步升上去的时候，毫无疑问他的知识和技能是一定要改变。　　经理人在一步一步升上去的同时，随时需要掌握新的技能。原来不大善于做计划，在做经理人之后要善于做计划。再高一点儿可能要做预算，再上去可能需要有战略规划能力等等，这些都是一步一步升迁的时候经理人需要改变，需要修炼的。这些是属于冰山上的技能，相比较而言，还是比较容易掌握的。　　比较困难，或者说不那么容易改变的地方是冰山水面以下的部分。　　社会角色和价值观是经理人如何看待自己在公司中扮演的社会角色。他觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。我们一起来看经理人所需面对的第一道坎儿：从管自己到管他人。从这个角度上来看他的社会角色，他的价值观需要有什么变化呢？举一个具体例子，一个明星销售人员，销售任务完成的非常棒。不升他，他可能很快就走了，很多时候公司管理层都会面临这种压力。很多公司会选择留住人才，把销售明星升上来，把他升成一个销售经理，让他管10个销售人员。结果会怎么样呢？　　从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。这个新生经理人会有什么表现？通常的情况，他还是自己去做销售，他自己的定位还没有改过来。社会角色就是自己的定位，自己在公司中是什么样的定位。他觉得自己还是一个销售，他做的最多的事情就是去攻城掠地拿到订单，收回欠款。但是，作为带领10个销售人员的销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他们怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈———是“隔山打牛”的功夫，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是新生经理人最难突破的。　　这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。如果这个时候他们不修炼，企业没有帮助他们改变的话，那么企业很可能面临“多输”的局面。新生经理人的个人职业生涯遭受重大的挫败感、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和丢失优势业务。　　我们再讲自我定位。自我定位就是自己对自己的看法。你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。我们可以看经理人晋升的第四道坎儿的例子(从一个功能领域的负责人变成一个事业部的领导人)。如财务部的老总变成一个事业部或者业务线的领导人，需要对整个业务线负全部责任，如P&L的责任。　　这个转换就很困难。可能的困难在什么地方吗？　　有没有发现这样升上来的人，特别是他在做业务线的早期很多还是考虑自己原来的很多职能工作内容。做财务的虽然做了业务事业部的总经理，还是花很多时间精力做财务分析，为什么？他喜欢做的事情，他花的精力时间，还是放在了以前熟悉的领域。他每天和下属花时间沟通，他是会有重点，但重点还是他原来管的功能领域，为什么呢？什么原因造成他这样呢？因为别的方面他不是专家，技能和知识方面修炼的还不够。他的自我定位还是把自己看成一个财务的老总。隐隐约约他自己会觉得自己的形象是财务的头而不是公司整个业务的头。领导者怎么看待自己，内心隐隐约约感觉到自己是什么样的人，会对领导者的领导效率和水准都是有影响的。　　还有一个原因，就是那些不太容易改变的个性特点。对于管理人员或者领导人来说，思维方面有一些东西是比较难改变的，思维的方式，处理信息的方式，领导风格也是比较难改变的。比如思维，我们说高级领导人一定要有战略性的思维，战略性思维是大脑思维结构里面有一样东西就是图形识别。有的人图形识别的能力很强，在错综复杂、纷繁复杂的情况下找到问题的实质和根本。有的人把很多资料给了他，但是他还是看不到，不能形成观点。这就是我们所说的个性特点。我们讲修炼，虽然个性特点很难改变，但是并不是不可以提高的。　　领导力背后的三种社会动力　　对个人而言，长期能驱动成功的因素是人的欲望，这就是我们讲的社会动机。社会动机非常难发现，也非常难改变。哈佛大学的大卫教授提出了这样一个理论，他发现人是有很多动机驱动他的，常常在潜意识当中表现出来，其中有三种社会动机是普遍存在的。　　第一个是成就的动机。成就动机的满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标。成就的动机是让你不断超越一种标准，这个标准是你自己认为是卓越的标准，这可能是你自己定的标准也可以是其他人的标准。比如说我一定要打败他，我一定要超越他，我一定要比去年做的更好。　　第二种是亲和动机。亲和动机的满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作。这类人群是以别人是否喜欢他来得到满足感，别人如果喜欢他，他会得到满足感；他会很怕，他会很在意，会很担心融洽的关系受到破坏。他内在的满足感来自于人家是不是喜欢他。　　第三个是影响力的动机。影响力动机的满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的。当你影响了他人之后你会得到极大的满足感。　　所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。　　这三种动机给我们什么样的启发呢？通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是“忍”，或是把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工；对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他；对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。　　很多经理人在承担管理岗位几年后又回到个人贡献者即专家的角色，主要的原因就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择自己的职业生涯。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-10年的历练，是不会有影响力动机的彻底转型的，自己在领导岗位的职业生涯也将遇到天花板。　　在领导人发展的六个坎儿上，我们在每个坎儿上都要看冰山模型当中什么地方需要什么样的变化。我们很容易去理解，当你升上一个坎儿的时候，你的技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我定位、个性特质要发生一些变化。Hay(合益)集团的研究揭示了不同的岗位对动机也有最佳匹配。　　首先是卓越的创业者。卓越的创业者他们更多的是成就动机最高。大卫很早就研究过，他发现这些创业的人，更加成功的人是高成就的人，通常低成就动机的人不那么容易在创业上成功。这种东西不用去教的，这种东西自然而然不断的在冲动要求你往前走。高成就动机的人和卓越的创业者常常是匹配的，并不是所有的卓越创业者都是高成就动机人，但是比例很高。　　卓越的成熟企业的CEO是影响力动机最高，亲和力动机最低。因为他的成就动机太高他可能自己创业，他的成就动机太高的话他可能什么都想自己做，如果位置很高什么东西都要靠自己做，他的队伍肯定不会壮大，他要靠影响他人去达成目标。所以我们发现一个特征位置越高，你的影响力动机相对来说要高一点儿。　　还有一类领导人是卓越的扭转乾坤的领导人，一个公司要破产了，倒闭之前有一个人过去力挽狂澜，这种人通常成功的是因为有比较高的成就动机，比较高的影响力动机。他非常急，又能够影响他人，但是他的亲和动机不是很高。为什么？常常需要扭转乾坤的人需要裁员。一上去就裁员。　　另外一个比较有趣的研究是关于矩阵式管理中的管理人员的动机研究。这些最最成功的经理人的动机形状是什么样的？很多跨国企业都是进行矩阵式管理的。矩阵式里面很多职业经理人不能成就动机太高，也不能影响力动机太高，而是要很平缓的。因为需要互相牵制，但是又是互相合作，有没有一些人是很讨人厌，因为他驱动力太强，他一定要这样做，他一定要达成这样的目标，你觉得他很烦，其实这些人通常也不是那么容易能成功。现在越来越多的是讲矩阵式的领导，矩阵式的管理当中的经理人。如果是一个高成就动机的人，内心有非常高的冲动，但是矩阵式管理中，还要和其他人一起合作，这种情况怎么办？这就是需要修炼。　　如何培养企业高管团队？　　培养企业高管团队，解决企业人才问题是一个系统的工程。大型企业领导人发展的“六道坎”的理论，为培养塑造卓越的企业领导人提供了很好的理论框架。正在向顶峰攀登的企业管理者和领导人，在迈过每一道坎的时候，是否找到了你自己的“内部或外部师傅”，是否能够适时改变自身因素，以走向成功？另外，我们的企业是否已经做好准备，建设好领导力培养的体系，以协助大批有潜力的管理和领导者成功地迈过这“六道坎”？　　企业要培养卓越的领导人，解决企业人才的挑战，首先是企业一把手要高度重视；其次是要建立卓越企业领导人后备队。有远见的企业，应该通过领导力素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个成员设计个性化的发展规划。培养后备军的方法，可能包括基本的培训、请教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、特殊岗位任职(如海外任职等)等形式。在实施过程中，将定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，以最有效的培养这些未来企业的领导人。　　目前，HAY(合益)集团正在启动“中国未来之星卓越企业领导人培训计划”，这一个HI-PO(高潜能计划)，将帮助一些中国的领先企业系统地选拔出高潜能者，并设计一套综合性的路径，来培养企业未来的CEO及高层领导人。中国大部分公司都没有这样系统培养未来企业领导人的计划，那些中国的领先企业，或是立志成为全球成功的企业，应该从现在就开始积极行动起来，以培养具有全球领导力的企业高层领导人。