早期股权配置最容易跳进这四个坑：创业不能有钱就任性

创业找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一样，应该是一件慎之又慎的事儿。可是，有的创业者却意气用事，感情用事，三言两语一说就“领证结婚”了。可是，没过多长时间就发现双方并不合适厮守一生，想“离婚”时，如果能够好聚好散，也是可以接受的，问题是，很多创业合伙人离不了，扯不清，严重创伤了创业企业的元气。主要原因就是很多创业者对于合伙人的真正内涵是什么不清楚，选择合伙人太随意，给人股权太随意，结果埋下了祸根。所谓合伙人，是既想创业又能创业的人，也就是既有创业心态又有创业能力的人。对于合伙人来说，要能想到一块儿，臭味相投，价值观一致，能力互补，而且最起码要有3-5年全职投入，这样的人才能入伙，或者叫做联合创始人。合伙人是公司的缔造者，也是当然的最大贡献者，也是主要参与分配股权的人。合伙关系相当于婚姻关系的“长期”“强关系”的“深度”绑定，不说厮守一生，但最起码要在创业期的三五年能够相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之间都得商量着来，重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司赚的每一分钱，都要按照事先约定好的股权比例进行分配。对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候，你一激动送上20%的股份，这将为你的以后埋下隐患。我们来看看早期股权配置不当容易跳进的四个坑。一、对早期的贵人涌泉相报所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。林俊刚开始创业时，他的一个高富帅发小说，可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极！这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，连下跪谢恩的心都有！在这种情况下，创始人就很容易脑子一热，给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份不迟。二、让天使投资人轻易控股马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万。顺理成章的是，大家按照各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完尽职调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板随时翻盘的危险。所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱（少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。三、给兼职大牛不小的股份刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛，谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权，实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术大牛还算不错，断断续续参与项目。但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按照公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。四、给早期骨干员工不少的股权宁馨创业成立了一家专注于为富婆服务的公司，凭借她多次高级女子班的学习人脉，公司起步后做得很好。宁馨不是一个小气的人，她一方面出于成本考虑，另一方面也为了
激励员工，在创业刚开始的半年后，她发现，有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。后来的事实让她很无奈。其实这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账，因为，你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心变成了驴肝肺。如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，你很可能5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高。这是创始人需要注意的。当然，对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人。如果给晚了，这些人就有可能走掉。例如，“大姨妈”的创始人柴可就有这样的教训。随着用户的增长、排名的靠前、软件的出名，柴可的“大姨妈”赢得了不少投资者的青睐。可是，就在融资前夕，柴可9个人的创业团队中，有4个核心成员先后提出离职。其中两个是被两倍以上的高薪挖走，另外一个是家里安排了国企的工作机会。最让柴可伤心的是，主管设觉设计的同事也因为身体原因提出了离职。柴可提出，可以在家上班，只做一些简单的事情，待遇不变，但是这名同事还是选择了离开。柴可想不明白，为什么一起相濡以沫了两年的团队，度过了最艰难的时期，在曙光初现的时候，却要各奔东西呢？后来的反思发现，柴可的初创团队成员离开虽然各有各的理由，但实际上，柴可犯了一个错误，就是迟迟没有明确初始团队的占股比例，这是他们离开的重要原因，大家可能觉得心灰意冷，揣测你柴可的胸怀与度量，产生了怀疑。所以，柴可在后来谈融资的时候，就拿出了很大一部分比例作为核心员工的持股。