2.2 业务架构
在过去的10年里，人们已经渐渐意识到了太多的公司企业架构仅仅是没有远见地复制其技术架构。为了要在IT的要塞中占有一席之地，业务架构已经成为与技术架构互补的条件。未来的目标是企业架构会综合业务架构与技术架构而全盘考虑。业务架构提供了一种具体地表达业务设计的方法，业务架构会帮助一个组织将其战略远景与底层执行相统一，不管是技术还是人力资源。因此，业务架构包括了从抽象概念到具体概念的联结，这里的抽象概念有业务目标、前景、策略等，具体概念有业务服务、组织架构、关键绩效指标和应用服务等。
这些联结作用是十分重要的，因为它们为如何将业务与其相关的信息技术联合起来提供了指导。一个公认的观点是：公司运作如同一个分层的系统：顶层由首席执行者及咨询团队所组成；中间层由战术层与管理层来掌舵，使公司的具体运行不与其战略要求相悖；底层是操作层，在此执行业务的关键环节并向顾客提供价值。这三层均有各自的独立性，但是每一层的目标都受到上一层的影响，并经常直接由上一层所决定，换句话说，是一种自上而下的结构。从旁观的角度来看，信息却是通过大量衡量尺度的聚集自下而上进行流动的。监控着操作层的业务活动产生了对业务和流程都适用的绩效指标（PI）与尺度。它们合起来形成了战术层所需要使用的关键绩效指标（KPI）。然而这些关键绩效指标又会在决策层与关键成功因素（CSF）结合，用来帮助衡量为了实现战略目标所做出的成果。
如图2.2所示，大数据在公司组织架构的每一层都与业务架构有所联系。大数据能够提高价值，因为它通过外部视角的集成提供了更多的相关信息，可以对数据转化为信息起到帮助作用，同时也能提供从信息中提炼知识的方法。比如说，在操作层，大量的衡量尺度聚集，但那仅仅反映出在这项业务里发生了什么。本质上，我们是通过商业概念以及相关信息将数据转化，从而获得信息的。而这些信息会被管理层使用，通过职员绩效的角度来回答关于业务是如何展开的问题，换句话说，给予这些信息以意义。这些信息可能会被加以补充，用来解释为何业务处于如今这个水平。当有了这些知识后，决策层就能够有更深入的洞察力，去知道为了纠正或提高业绩，需要改变或采用哪些策略。
正如同每一个分层系统一样，这些层级的变化速度并不往往是一样的。在一个商业企业的例子中，决策层往往是变动最慢的层级，而操作层是变动最快的层级。变化慢的层级为变化快的层级保证了稳定性和发展方向。在传统的组织架构中，管理层的作用是使得操作层的发展方向不与决策团队所制定的战略目标相违背。因为这种在变动速度方面的差异，人们有可能会认为这三个阶层的队伍分别负责战略执行、业务执行以及流程执行。每一个阶层都基于不同的尺度与衡量标准，并由不同的可视化结果与汇报展示所表现。比如说，决策层可能会依赖于平衡记分卡，而管理层会使用关键绩效指标与职工业绩的可视化结果，最后，操作层则是依靠完成业务流程的可视化结果和状态来汇报并展示自己的表现。
如图2.3所示，作为Joe Gollner在他的博客中所发的“知识的解剖”的一张图表的变体，展示了一个组织应该如何通过一个反馈环来创建一个良性循环以实现组织阶层之间的联结与共鸣。在图表的右侧，决策层会依照管理层战略、政策以及目标这些限制条件来做决策，以形成判断。战术层随即会将这份信息分级，以产生不同的权重和符合公司方向的措施。这些措施会调整操作层对于业务的执行。这接下来会使内部利益相关者和外部的顾客在交付业务服务时的经历发生很大的改变。这份改变，或者说结果，应该在即将集成到关键绩效指标（KPI）中去的绩效指标（PI）的数据中看见。请记住，关键绩效指标是可以与关键成功因素聚合，从而使得决策队伍的人员得知他们的策略是否奏效。随着时间的发展，由决策层与管理层在这个循环中所注入的判断及措施使业务服务的开展更为精炼。