顶级4A广告公司访谈：日本电通的“基因图谱”

把企业做大往往是件两难的事情，做大的同时如何保持企业“机体”的活力才是关键所在，当人们发现电通在不同的市场上总能因时而变、形成独特优势时，更会对它背后隐藏的“基因图谱”产生兴趣文/《成功营销》记者 李靖全球最大的广告公司却有着极为精细的一面。日本电通，一个曾连续二十多年广告收入居全球第一的公司，如果你问它到底有什么独特之处，得到的回答会集中在两个方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于电通内部的“鬼才十则”。而“鬼才十则”就是电通这个庞大机体中每一个细胞的dna；不按常理出牌则是它的表现形式。打开电通集团的形象网站，界面的精美细致与其他世界级的广告公司无异，但是如果浏览到“招才纳贤”一栏，就会突然感到这个公司的与众不同，没有急于介绍公司的职位情况，而是首先摆明公司对人的要求，也就是“鬼才十则”。这是提出“广告是人”理念的电通前社长吉田秀雄制定的电通人准则，一直沿用至今，简而言之就是：不等安排；主动做事；做大事；抓住“困难工作”；决不放弃；主动协调；要有计划；要自信；让头脑时刻转动；不怕摩擦。北京电通董事总经理志波幹雄先生对《成功营销》讲，只有让客户满意的公司才会获得业务，但是让客户满意的工作是由人来操作的，“电通的基因”就是对人的重视，电通的力量来自于对每个人的重视，这些人在电通各个部门努力工作，产生的力量综合在一起就会形成很大的威力。把企业做大往往是一件两难的事情，做大的同时如何保持企业“机体”的活力才是关键所在，当人们发现电通在不同的市场上总能因时而变、形成独特优势时，更会对它背后隐藏的“基因”产生兴趣。 “鬼才十则”是电通dna电通（dentsu）始创于1901年，到现在已有100多年的历史，崇尚与企业的“全面接触”，从每一个有利地形“围攻”客户--包括广告、媒介、调查、公关、促销活动和宣传活动的多角度接触，使企业在战略规划中渐渐依赖于电通。到上世纪90年代末期，电通公司在竞争激烈的日本告市场，已占据广告经营额的1／5强。丰田、松下、东芝、nec、佳能、花王等世界知名企业都是其合作伙伴。电通也是第一家进入中国的跨国广告公司。1980年，电通最早在北京和上海设立了事务所，1994年成立了北京电通公司。一位在电通工作的中国员工表示，电通“鬼才十则”的精神就在于主动地工作、负责地工作，“以前说向谁谁学习是有口无心，但现在在电通，我常常是由衷地说向某某员工学习，这里不乏早晨6点从家里出来，晚上12点才离开公司的员工”。 电通基因“鬼才十则”的核心是“广告是人”，为“广告鬼才”、带领电通称霸日本广告业的吉田秀雄首创，强调“广告的作用是由人的头脑、才能组合而成的，在电通能销售的商品就是人，也就是说，我们本身就是商品，在广告主面前的广告人就是商品”。“鬼才十则”与奥格威的“神灯”理论、伯恩巴克的“鬼斧”理论、罗莎·雷斯的“独特的销售主张”、韦伯·扬的“创意过程论”、李奥·贝纳的“与生俱来的戏剧性”及屈特的“定位论”都是有本质不同的。西方广告哲学大师关注的是方法论的构建，即回答“如何产生创意”的问题，是操作层面上的大智慧。而“鬼才十则”的灵魂是要造就具有健全人格的广告人才。基于“鬼才十则”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十则”为电通造就了一大批具有主动出击、自信自强、坚韧不拔精神的广告人。正是由于“鬼才十则”这一精神内核，电通人在很多业务上表现出了惊人的创造力，最为中国广告人津津乐道的就是，电通人做卫生巾广告项目，结果居然有小男孩被吸引得凑热闹参与购买。北京电通董事总经理志波幹雄先生对《成功营销》讲，电通最大的财产是高素质的公司职员，进行高标准的一流人才的培养一直是电通最重视的问题。在电通，对员工的要求概括起来就是沟通能力、策划能力、创造能力、组织能力，“要能够很好地沟通，同时能够有自己的符合逻辑的策划，在这之上有充分的想像力，同时能与其他人进行很好的协调”。不按常理出牌“通过每一位员工面对挑战的努力来使公司灵活多变地应对时代的变化，这就是电通的实力所在”，但也因为灵活和不循常规的原因，常有其他4a公司抱怨：电通是一个重要竞争对手，因为他们不按常理出牌。具体有哪些不按常规出牌之处，志波幹雄告诉《成功营销》，北京电通和电通总公司有一个共同点，就是注重与公众的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的广告公司，媒介功能与公司是脱离的，比如奥美只是做品牌代理公司，不负责媒介购买，只是负责创意，但是广告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司进行。电通的作业特点是采用“一贯制”的作业方式，一条龙完成作业，在创意的同时，媒介的最佳组合方案在公司内部实现讨论和决定，“所以我们认为我们的公司比欧美公司效率更高些，这也是客户对我们最认同的一点，但这就有别于其他欧美广告公司了”。另外，欧美广告公司原则上一个行业只负责一家公司的推广项目，电通并没有采取这种方式，电通要求客户承认它一个行业中可以做多家企业的广告业务，同时电通会采取各种措施避免客户信息的泄露，志波幹雄说，这种做法虽然会经常遭到欧美广告公司的谴责，质疑我们是否导致了客户信息的泄露，但是事实上迄今为止日本电通从来没有出现过泄露客户机密的事故，这有赖于电通人的职业道德和管理制度的保障并不是不可逾越的障碍。再有，电通从来没有把客户的广告宣传孤立看待，而是认为身为广告代理商的任务，便是通过对广告策略性的管理，协助广告主发展、培育品牌，志波幹雄说：“电通通过对客户广告业务的发展而培育使企业受到消费者尊敬的品牌。”为了贯彻这种想法，电通发展出一套独特的品牌管理系统，称之为“电通品牌课题解决系统”，主要从品牌理念的开发、策略性管理到广告表现具体成形的一套完整架构，具体来说，它是由“品牌规划”、“品牌资料库”及“品牌诊断/开发”三个体系所组成。在电通的品牌开发战略上，品牌整合的“蜂窝模型”非常受业内推崇，因为目前欧美的4a广告公司在对客户的品牌整合设计上，往往注重媒介资源的整合，而相对忽视基本的内容整合，电通品牌内容整合的蜂窝模型（如图）则是把品牌塑造的焦点放到了内容的整合和衔接上，而不仅是对媒介形式的综合使用，这是明显有别于其他欧美广告公司的。电通“基因”的跨国复制电通是第一家进入中国的跨国广告公司，1980年，电通最早在北京和上海设立了事务所，“电通是被当时进入
中国市场的日本客户带进来的。”志波幹雄说。但是1997年，亚洲金融危机席卷全球，日本企业也未能幸免，经营极不景气，这对主要为日本企业提供广告业务的北京电通来说无疑是一个沉重的打击。这一次又是电通体内的dna开始发挥作用，主动突破了常规，北京电通提出了开发中国国内企业的想法，一些中国知名的品牌就是在那时被争取成了北京电通的客户，而且业务规模越来越大。与此相反，其他的日系广告公司却仍然靠日本客户生存，发展缓慢。现在，随着业务的扩大，北京电通在中国很多地区设有办事处，通过这些分布在全国各地的业务网络，更好地实现了“全方位信息交流服务”。北京电通2000年公司营业额首次进入中国广告业前10名，排名第7位，同时本土客户营业额首次超过日资客户营业额。2003年北京电通首次成为日本电通集团海外关联公司中单体营业额最高的公司，营业收入居中国广告公司排名第一位。在中国的业务已经占了日本电通海外业务的绝对份额。一位北京电通高层曾经表示，“如果只做国际客户，北京电通就无法生存，可以说是本土客户救了我们，因为一些大的本土客户需要从国内市场到国际市场整体协调推广，这就需要我们来做服务。也就是在这个时候，电通深刻地理解了做本土客户的重要性。”“现在我们整体的业务中60％是日系客户，但从数量上讲，本土客户和日系客户各占一半。”志波幹雄特别把这个数据向《成功营销》强调，日后以本土客户为核心来开展业务将是北京电通拓展服务范围的重点。<