麦考林在经过种种尝试后，在扭亏为盈这个问题上，分享运营平台是最新的赌注。
千方百计 难解亏损
麦考林上市两年了，财报一直是张苦瓜脸。最新财报数据显示，麦考林第一季度净亏损420万美元，同比扩大8%。
顾备春曾解释过这个问题：一是毛利率的降低，各大电商之间竞争加剧，包括不断花样翻新的促销战、价格战，麦考林也被卷入其中。二是2011年互联网广告价格是翻倍增长。同样的一个网址导航，两年前才8万元，2011年的广告费却已经飙升到了200万元;三是业务调整导致净营业收入的下降，麦考林削减了在电话中心业务和邮购业务的投入，同时在互联网投入了数额巨大的广告费。
在很多业内人看来，麦考林并不在可以盈利的B2C行列之中。一位综合类电商平台创始人直言，能活得下来的B2C大概可以分为三种：一是以运营能力见长，比如卓越亚马逊；二是产品驱动力强，此种类型的B2C不一定要做多大规模，只要把产品设计好，运营好商品和用户，盈利能力自然具备；三是采购优势强的平台，尤其是具备线下零售渠道和背景的平台。
而另一位线上自有品牌服装创始人告诉亿邦动力网，网上服装生意竞争越来越激烈，一般服装电商毛利区间在40%～60%，而麦考林的毛利只有40%左右，其营销成本、人力成本、产品进价却在不断上涨，这令麦考林看不到盈利的时间点。“一个网站能不能盈利，就看综合毛利率和总费用占比就可以了，麦考林综合毛利率决定于其产品毛利高低，麦考林的产品定位已经形成，毛利难有提升，而在现在的电商环境下，总费用占比根本降不下来。”
面对盈利难，顾备春辗转腾挪。2010年后，扩展品类，走时尚小综合路线。紧接着，做服装平台，卖各家品牌。但垂直B2C走综合路线的路数不是谁都能玩好，没有庞大的用户群带不动综合品类。卖各家服装品牌又难敌淘宝和京东，并且还影响了自有品牌的销量。
而此时，电商服务的兴起，让麦考林看到了新的突破口。
资源闲置 何不用之
麦考林看到的，的确是目前电子商务市场的一个软肋。 中小电商很难找到性价比合适的服务商，导致想外包的业务无法外包。箱包自有品牌POTONO总裁路天云告诉亿邦动力网。“中小电商找服务商，要求价格低，同时服务质量有保证。但现在的电商服务群体，局面是鱼龙混杂，绝大多数不靠谱。所以除了物流仓储之外，模特拍摄、图片处理和客服中心都是自己做。
陈少涛表示，麦考林在扩张时期建立的服务资源过剩，正好可以满足市场上的需求，为中小电商和传统品牌提供后勤服务。“开张生意就很不错，唯品会、李宁、阿迪、Levis 都在跟我们谈合作。”
与一些平台相比，麦考林非常重视用户体验，在后端运营环节投入不小：在上海有总仓，在北京、广州、程度建立了分仓，还在江苏吴江兴建12万平米的运营中心。麦考林仓库7万平米的空间，可容纳60万SKU，最大发包量每天14万单。
麦考林开放平台
除了仓储物流优势之外，麦考林有1200多人的电话服务团队、40多人的质检团队、600多名模特资源，以及400多万活跃会员用户。2012年初，麦考林计划全面开放其运营服务。
看上去，市场有需求，麦考林有资源，对外开放运营顺理成章。
但是，看到这碗饭的，可不止麦考林自己。目前，除了麦考林之外，京东商城宣布8月份对外开放物流仓储，卓越高调宣布开放仓储物流服务服务，目前给出仓储费的报价是155元/每月每立方米，配送费用最低可至2.75/单。甚至，就连刚刚建好仓储的苏宁易购也忙不迭宣布，未来苏宁的自动化仓库将对外开放，品牌商可以租用苏宁的自动化仓库。
麦考林开放初始就面临强劲对手。
新七天电器网上商城品牌总监田原告诉亿邦动力网，电商服务如同电商自身一样陷入价格战。“电商服务也是一种规模经济，接单量越大成本越低，体量越大的服务公司又更容易拿到单。”
在如上几家B2C平台中，从体量上看，麦考林的优势并不明显。亚马逊在中国一共有10个运营中心，在中国的仓储运营面积已超过40万平方米。同时，物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前卓越亚马逊自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。 而在京东商城方面，据刘强东透露，目前使用京东整个仓储配送系统的公司已经超过1300家，使用京东配送的包裹数已超过4万个/天。
从模式上来说，京东、麦考林和卓越的仓储物流也存在差异。卓越和京东均有自己的配送公司。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式;二三线城市的货物，则外包给第三方；麦考林只建仓，没有自己的物流团队，配送全部外包。
就这两点不同之处，商户表示，选择京东、卓越和麦考林的仓储物流服务时，最大的区别是在于货品是否可以方便低成本地运送到合作仓库。“不管有没有物流团队，商品都必须到合作仓储才行。另外，自建物流与外包第三方关系不大，关键在于物流团队擅长配送什么产品。”
陈少涛则认为麦考林的电商服务有自己的独特之处：一是麦考林以做服装为主，与其它电商的冲突较小，减少客户的戒心;二是麦考林是家成熟的电商公司，具备实操经验，比纯粹的第三方服务公司更懂得电商需求；三是更为彻底，仓储分解、物流配送、模特拍摄、呼叫中心、产品质检、DM营销等均对外开放。
考虑各家电商的特殊性，与其它平台单纯卖服务之外，麦考林还做劳务输出。比如麦考林的仓储服务一共有三种：第一种，商户的货运到麦考林的仓，商户的货物进入麦考林的仓库，麦考林帮商户进行整个分解，给他记录上架费、订单费、仓储费。麦考林帮商户进行分解，用麦考林的系统运作。第二种，麦考林的人进入对方的仓，用他们的系统，完全是劳务外包。第三种，异地发货，商户有自己的仓时，可以不用麦考林的仓储分解，直接用麦考林的配送。
有效开源节流 难成核心业务？
面对麦考林式开放，业内意见不一。
易积电器副总裁包文青表示，各大电商平台前期花巨资建立的配套服务，未来对外开放是必然趋势，把花钱的环节变成赚钱的工具。“B2C平台的服务系统发展到一定阶段，有能力接外面的单子做，成本至少会降低一半。”
“如果麦考林的服务卖得比第三方服务公司贵，或者比天猫和京东贵，就很难拿到对价格十分敏感的中小电商的单子;如果卖得比同行便宜，麦考林又赚不到钱。而对于一家上市公司来说，麦考林做电商服务如果只是赚小钱，意义并不是很大，毕竟麦考林现在的主要任务是要稳住B2C市场份额。”中国新蛋网前任CEO、记我账上联合创始人顾建兴分析。
同时，业内对B2C开放运营前景难预测：如风达90%以上的订单来自凡客，而卓越和麦考林的外包服务则刚开始，京东则尚未启动。可以预见在短时间内电商肯定依然是自家业务为主，第三方业务暂时不会快速膨胀。并且，服务自家和多家在运营难度系数上不在一个量级，电商做第三方服务正在经历摸索和挫折。
综上原因，麦考林如果要把第三方服务作为核心业务，必然需要在仓储物流、客服中心、图片拍摄、质检部门等环节加大投入。而仓储物流的投入动辄十几亿，对于任何一家电商来说均是大数字。
对于外包服务的定位及战略意义，麦考林从未对外言及。但，陈少涛表示，麦考林未来很快专门成立第三方服务公司。并且，麦考林的开放运营逐渐改变了管理DNA。“没开放之前，各个服务部门旱涝保收，一天40 SKU也是干， 100SKU的活儿也是干， 效率低下。当每个服务部门独立之后，干得越多得得越多。打个比方， 你有辆车，请司机开70公里，每天开三趟，他会很烦。为什么要开三趟，开一趟不就完了吗？但如果你把它包给出租车的司机，它恨不得每天给你开个一百趟，因为每趟都要算钱的。”
而外界普遍认为，麦考林的机会并不在做服务商上。“对于现在的麦考林来说，做好自有品牌才有机会，平台化和做服务商不一定是好选择。”西街网CEO郭洪驰表示，麦考林的主营业务仍然是自身服装品牌。
记我账上联合创始人顾建兴则分析，麦考林自有品牌定位已经形成，为提高毛利可以收购一些设计师品牌、二三线服装品牌，嫁接资源盘活做大。做电商服务不是麦考林扭亏为盈的唯一可行手段。”
尽管争议存在，麦考林的外包服务已经开始为公司创收了。“唯品会已经有仓储物流方面的合作，好乐买也计划租我们的仓，兰缪想用我们的包裹夹带宣传册，我们外包服务后续肯定要盈利，我们不是懵懵懂懂就往前走了这一步。