">2003年，北京，我率领一支团队，进行了某大型软件产品的开发。
该软件被公司定位为未来核心产品，投入巨大，团队成员也来自国内各知名软件公司。然而项目的进展非常不如意。在项目进行到第3个月的时候，项目变得非常困难，开发人员抱怨设计人员，设计人员抱怨需求人员，需求人员抱怨设计与开发人员，系统架构师则抱怨项目一团糟。
在这种情况下，公司引进外部专家对项目进行了评估，确认问题症结在于设计人员。主要原因是主导设计的员工并不
具备相应能力，虽然他们具有很高的学历和大型公司的系统设计经验。
于是，项目组在专家的帮助下，对设计岗位的工作人员进行了调整，并对其工作内容进行了界定。
项目在更换设计人员后，立刻变得顺畅起来，甚至在团队成员的共同努力下，将当初浪费的时间赶了回来。项目最终也如期、高质量的完工，得到了公司的高度认可，软件成果也被认为是公司有史以来最成功的产品。
通过上面的例子，我们可以看到，合格技术人才是信息业的关键因素。
但是国内信息行业处在初期阶段，各岗位的人才都存在着巨大的缺口，在这种情况下，市场不免会鱼目混杂，
大量的不合格从业人员在行业内流动。
谁是可信任的技术人员？谁提供的信息是客观的？谁能帮助我们进行决策？这成为国内CIO们面临的首要问题，也是国内信息化产业的现状。
在这种行业背景下，要求中国的CIO们做出正确的决定，无疑是极具挑战性的工作。对于该问题，笔者的
意见是从以下三个方面进行改进：
1、
注重自身团队建设，提升团队的决策水平。
注重自身团队建设，
首先应该关注自身团队能力的提升。加强内外部培训与鼓励团队的学习气氛是提升能力最直接的手段。IT技术日新月益，新老技术的交替让人眼花缭乱，如果一个团队不具备自我学习更新的能力，那么在未来的信息化工作中，将会无所适从。
加强自身团队建设的另一个方面，就是邀请相关专家参与决策。专家以团队或者独立顾问的形式对项目进行风险控制，并对最终的项目成果负责。这种方式由于可在短时间内达到目的，在实践中也取得了较好的效果，目前已得到业界的广泛认可。
在团队获得决策能力后，企业信息化建设的内容才能有效的控制在决策团队手中。即由自身团队确定建设的方向、目标以及工作内容。对于供应商根据自身产品的特点来描述企业的信息化建设方案，我们主要工作是如何处理这些方案与我们需求的差异，而不是依据他们的方案做出建设方向的决策。
在加强自身团队能力的同时，供应商及供应商团队的选择也是非常关键的要素，项目的成败最终由他们保障。
2、重视战略合作伙伴的培养，长期合作伙伴往往意味着稳定的服务。
在国内技术人才普遍缺乏的情况下，战略合作伙伴的定位，使得供应商在提供服务时不得不考虑长远利益，会在一定程度上保障其投入。
对战略伙伴公司的选择，往往取决于两个方面：一是供应商的资源条件，一是供应商的能力条件，要避免放大任何一个方面而忽视另一个方面的做法，而这恰恰是我们挑选供应商时常常出现的问题。
在确定合作伙伴时，不但要注重公司的选择，更重要的是关注项目团队的选择。项目团队是我们项目的具体操作者，项目团队的能力水平直接决定了项目实施的风险大小，选择有经验的、有能力的团队将避免团队成长客户买单现象出现。
3、有意控制决策步调，特别是对于新技术的应用，要慎重，再慎重。
在国内实施项目时，经常遇到的一个现象是，无论是客户还是供应商都强调技术的先进性，而这恰恰是国内信息行业的最大陷井。一个新技术的推广，往往面临不确定性的风险，必然要面临市场的检验，象当年的FDDI架构一样，会迅速被其他更为成熟的方案替代，而我们客户的就成为了这种新技术尝试的买单者。
对于客户来讲，我们认为，在国内信息化的现状条件下，信息化的步子越大、越急，风险就越大，反之用成熟的方案、成熟的技术，客户企业的风险就越小。什么是成熟的方案与技术，只要关注供应商的成功案例，通过现场的考察，应该不难得出结论。