矢光投资黄辉：消费前沿是电子产品创新的根源

将触角伸进最前沿的消费领地，才可能成为这一领域产品创新的领导者　　文｜黄辉　　2010年世界最大的消费电子展览会(CES)于1月7日至10日在美国赌城拉斯维加斯举行。本次展览可以说是创纪录的：2万个以上的新产品以及12万以上的行业主业人员参加都是史无前例的。CES是全球消费电子发展趋势的风向标。过去两年全球经济萧条导致消费电子市场的低迷，但许多优秀的企业并没有沉沦，而是韬光养晦，在研发方面加大投入，加速创作出更多样的、领先的科技产品，满足与引导消费者的需求，以便在经济复苏过程中拥有更强的竞争优势，提高市场份额。所以，这次CES给人们一种危机后爆发的感觉。　　在目不暇接、品种繁多的消费电子中，最引人注目的要数三维电视与三维数码相机。松下(Panasonic)产的三维电视获得CNET最佳CES奖。三维数码相机是富士胶卷(Fujifilm)公司研制的。　　富士胶卷在数码成像技术方面又走在了世界的前沿。我们都还记得日本的富士胶卷与美国的柯达(Kodak)，曾是平分世界胶卷成像市场的两大巨头。上世纪90年代，富士胶卷率先实现了向数字成像产品的转型，而且构筑了一个较完整的用户服务与体验体系，推陈出新，满足不断发展的用户需求，取得了骄人的业绩。与此相反，柯达公司至今没有完成转型。究竟是什么阻止了柯达公司的产品创新与企业的转型？为什么在世界上最早将发明专利保护写入宪法，并且被认为是最具创新力的美国生长的大企业却没有战略远见，没有把握技术与市场的颠覆性发展趋势，失去了创新的良机，错过了转型的最佳时机？　　我以为柯达在经营管理上犯了一个基本的错误，即没有认识到消费电子产品的创新。与所有产品一样，创新的原动力来源于用户需求，要在消费电子行业领先，一定要将触角伸进全球最前沿的消费电子市?场。　　但这个最前沿的消费电子市场从上世纪90年代开始就已经不是美国了，而是日本。柯达没有进入日本市场，在日本也没有研发机构，这使他没能把握消费电子市场的趋势，更没能够利用市场的动力来促使管理层转变观念。　　TCL在2002年开始的全球化进程中，也犯了同样的错误。2003年11月，TCL购并了只拥有被喻为“穷人看大电视”的背投DSP平板电机技术，而早在1996年著名的市场调查公司iSupply就指出全球电视市场的等离子(PDP)与液晶(LCD)为主的迅猛发展趋势(当时LED远处于实验室阶段)。日本五大消费电子产家(除索尼外)都在研发制造方面做了巨大的投入。夏普(SHARP)公司走在前列，在全面向液晶电视转型的同时，在日本建造了最先进的绿色LCD工厂，并在1998年委托当时我领导的毕马威管理咨询(日本)构筑了最先进的全球供应链体系，节省了流动资金，并迅速占领了全球市场。　　想做世界电视老大的TCL公司有雄心，但没有眼光洞察日本电视市场技术与产品的发展趋势，并购了技术濒临淘汰、组织滥化的汤姆迅电视业务，重挫其国际化战略的进程。进入并研究那个最先进、最具超前性的市场，这应该成为一切经营活动的基本原则，忽视了这个原则必定要失败。　　(作者为矢光投资董事长，原毕博全球执行副总裁、大中华区CEO，原均瑶集团CEO)