CMM获得了各界越来越多的关注，motorala（中国）过了五级，鼎新过了二级，其他不少企业如华为、浪潮国强、联想、东大阿尔派、天大天财、创智、亚信等一批企业都在进行研究 、试验或者实施预评估。国家发布的关于促进IT业发展的18号文件，以及软件企业资格认证等有关文件中，都鼓励企业实施CMM，珠海开发区规定了通过二级一次性奖励50万元的政策。预计未来2、3年内，国内将出现软件业实施CMM的高潮。但是，根据笔者对于ISO9000标准的实践和对于CMM体系的比较研究，认为，未来在中国企业实施CMM的过程中，存在着如下的障碍：
一、制度化理念与既有企业文化的冲突
体系实施是遇到的诸多问题，包括领导重视程度不够，开发人员、项目经理抵触情绪，质保人员和软件工程人员得不到应有的尊重和权威等等，归根结底是文化冲突。ISO9000和CMM体系都是基于法治的体系，而国人普遍习惯于人治的氛围，大到整个国家小到一个企业莫不如此，这种冲突正是很多问题的根源。
以CMM的组织结构为例，它推荐在最高领导之下设立SEPG（软件工程过程组）、SQA（质量保证组）、SEG（软件工程组）,这三个组构成是立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念。而我们在整体企业管理上推行制度化都困难重重，何况是质量管理。这种冲突体现在两个层面上，一是社会的文化环境与少数企业制度化要求的冲突，二是企业基础管理的不完全制度化和质量管理的制度化特质的冲突。 最近，由于媒体的不断炒作， CMM概念大行其道，软件业似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000并无本质区别，实施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定会遇到，他们的基本要求不外乎：
形成文档化的制度、规范和模板
严格按照制度办事
按照要求形成必要的记录
检查和监督和持续改善
而以上这些正是我们不喜欢的东西，但是抛弃这些，制度化管理还能剩下什么呢？看来，想要花点钱，造个省心的简便的办法是不可能行的通的，不管什么样的体系，都得踏踏实实去做，该面对的困难迟早还是要面对的。
二、ISO9000咨询中的问题对市场的抑制作用
以往企业做ISO9000过程中发生的种种问题，造成了社会上对类似质量管理体系的怀疑态度，也会成为企业实施CMM的障碍。特别是，CMM的实施不是在短时间内可以看到显著成效的，它强调“逐步改进”，而非突变。每升一个级别可能会花费1－2年。这样的情况下，如果企业管理者没有一个坚定的支持态度，很难保证实施不被半途而废。而这样的失败又成了新的打击人们信心的案例，造成恶性循环。 我们常说，“企业实施ISO9000，最高领导的支持是关键“，其实这句话还应改为“企业实施ISO9000，最高领导的亲身参与是关键”更好。因为，每个企业实施ISO9000,肯定都获得了领导的支持，但是当实施过程中碰到一次又一次的抵触和碰撞时，试问，又有多少领导还能保持十足信心？再加上市场上的一些负面言论，体系实施往往从这时候开始被一步步遗忘掉。。。所以，领导不仅是支持，应该有高层领导亲身参与，不是表面上的，而是抱着一个坚定的信心，执着的投入到里面去。对于为此会付出多少辛苦、时间精力、资源都应该有充分的心里准备。把推行质量管理当作企业推行全面制度化的一个手段和阶梯。 高层领导亲身参与的头一个好处是，由于不断地研究，他会成为此中专家，所以能够保持其自信，而不被市场和现实的噪音所影响；第二个好处是可以有效的触动原体制下的深层次缺陷，有些潜在问题是质量管理经理推不动或或没有能力看到的。
从整个企业的层面来看，通过实施质量体系，事实上改造了原有企业文化，使制度化的观念深入人心，为企业引入西方先进的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基础。
三、企业人员的质量和质量管理意识有待提高
任何体系的实施都离不开其主体－人。企业实施质量体系过程中各层次人员进行不同的定向培训。对于开发人员来说加强软件工程的培训和实践应从学校教育就开始，进入企业后再进行有针对性的再教育。有些规模比较大的国外企业入职再教育的时间可能长达1－2个月。国内企业却常常抱怨没有时间和不愿意为此投入资金，造成体系的贯彻没有基础。
不仅是对于开发人员，对于项目管理人员的管理培训，对体系的实施起着至关重要的作用。因为项目管理人员处在承上启下的关键位置，体系的落实、组内配置管理、组内质量数据的收集等都离不开这一层管理人员的配合。而实际情况是，项目管理人员往往都是从技术出身，管理意识不足是普遍存在地问题。这层管理人员进行强化的质量意识培训和项目管理培训是非常迫切的。如果通过培训能使大家明白怎样做一个合格“科研管理人员”，真正增强其管理的意识，会发现项目经理会主动配合质量管理工作，因为他们认识到，质量管理其实是项目管理职能中非常重要的部分。
四、顾问公司水平和服务亟待改善
ISO9000和CMM都只提要求，没有告诉怎么做，具体的实施和应用需要由顾问公司协同企业来做。当前，顾问公司所提供的服务是浅层次咨询，只是把标准的知识引进来，怎么使用基本是企业来琢磨，最后顾问公司再验证要素的覆盖程度。顾问公司不对体系的效率负责，只管要素覆盖，是因为要素覆盖是与拿证书相关的。强调在原模式的基础上建立ISO9000体系，而不能进行流程重组。这其实反映了顾问公司的非专业化，只对质量管理熟悉，对其它管理不了解，对细分的行业特征不了解。这个观念我觉得要转变，一个好的顾问公司应该协同顾客研究其流程，提出重组的建议，流程的建立不仅要考虑要素覆盖还要兼顾流程效率。实施参与深度不够是一方面，参与时间也偏短，我们一般一个咨询周期6－8月，而国外1－2年的周期是很多的。6个月的时间往往只是体系的初步建立，还很粗糙，要运行和完善为一个比较可行的的体系，还需要大量的时间，这个过程仍然不能没有咨询公司的参与和指导。
以上所列问题，是企业实施CMM时应该有心里准备并准备付出努力的方面，也是各企业管理人员、顾问公司应该着力研究的方面，我相信，只有这些问题能够很好的解决，CMM的实施才会真正获得成功，企业告别作坊式管理的愿望才能真正实现。