经销商与厂家恩怨因果：永远逃不掉的宿命轮回

经销商与厂家，这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”，吵完闹完打完了，最后经销商还是要去找新的品牌来做，厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环，谁也无法左右。　　那么，经销商有一个怎样的宿命轮回的过程？　　第一阶段：厂家求着经销商做　　每年都有许多新厂家、新产品出现，但产品没有名气，没有竞争优势的时候，产品还没有样板市场，没有榜样客户的时候，厂家就得求着经销商。　　初期阶段，厂家的条件必须达到经销商的要求，经销商还要提出比较苛刻的市场支持政策。厂家就算心痛，也还要硬撑着做。双方相见甚欢，配合比较默契。　　比如2003年，福建经销商修亿洪遇到了新兴的户外运动品牌“探路者”，对方没名气，没市场，代理哪个区域市场，“随便你挑！”又比如，太原日化经销商王丽在上世纪末代理的船牌透明皂、西湖药皂等，一开始厂家完全是免费供货，铺给你，卖完结账；2005年王丽又遇到了××堂化妆品，此时该品牌实力弱小，答应王丽只交1万元的保证金，就可以做山西省代理……　　此时，所有的事情都好办，所有的问题都不是问题，厂家态度好办事速度快工作效率高，厂家最大限度地满足客户的要求。　　但在这一阶段里，有一个厂家的做法反其道而行之，非常聪明，它就是九阳豆浆机。九阳在1995年～1998年期间，还是一个初出茅庐的小品牌，按说它会去求有实力的经销商做市场，但恰恰不，九阳去找那些比它还弱势的批发商，以265元/台的价格发给批发商，批发商亏5元，以260元/台的价格大量出货。这样每卖一台，批发商就能从九阳拿到5元的返利。　　因此，别的品牌豆浆机加价卖270元，而九阳降价卖260元，都获得了那5元利润，但九阳却销量大增，很快在豆浆机行业中脱颖而出。　　求着经销商做的小品牌，心甘情愿在人前示弱，必然任人宰割；而在批发商面前以强势示人的小品牌九阳，从来没有人敢小视它。　　第二阶段：双方商量着做　　少则两三年，多则年五六年，厂家有了一定实力，品牌优势显现，厂家就开始要求经销商提高进货折扣，要求提升业绩。这个阶段双方的力量几乎是对等的。厂家的态度是，凡事与经销商商量着办，合计着做。　　同时，采取一边压任务一边加年度返利的策略，胡萝卜加大棒。虽然是经销商在付出，但是厂家给利益。此时双方会尽量维护双方的面子和感情，掌握好进退的尺度。　　比如，已成为“探路者”重庆总代理的修亿洪，此时经常给厂家出谋划策。当时修不同意厂家首先做专卖店，一经说服，厂家便同意按修亿洪的
意见先做商场。修认为“探路者”是一家有感情的企业，把它当作自己的公司一样尽心尽责。市场上出现什么好销的产品，他就买来给厂家寄回去，消费者的需求，他也第一时间反馈给厂家……　　2005年前后，修亿洪连续四年销售额排名所有经销商前十名，同时“探路者”也一跃成为行业第一品牌。　　第三阶段：品牌压着经销商做　　这时，当品牌有明星代言，或到央视做广告的时候，公司一定会把费用分摊给经销商，提高经销商的年度任务，减少物资支持，提高供货折扣，减少年度返利，最终减少经销商的利润，增加厂家的利润。　　品牌出现广告效应的时候，厂家开始强制划小经销商的区域，一边增加经销商的任务，一边尽量多地开发经销商，因为开发新客户就会给厂家带来新利润。经销商辛辛苦苦地把品牌做起来，要收获的时候，果子却被厂家摘走了。所有的厂家所有的品牌都会这样做，品牌做大也是经销商的日子开始难过的时候，也是品牌开始挤兑经销商的时候。　　比如，王丽用了近两年的时间，自己进商场，把××堂化妆品在太原做得风生水起。当王丽开始赚钱了，××堂也开始在电视上打广告了，全国市场开始同步发展。不久，厂家突然给王丽来了个通知说：大同、阳泉、候马的经销权已经给别人了……　　原来，山西各地有人一看，××堂产品不错，立即去找到厂家，要求做当地的代理，十多二十万的保证金打过去，厂家会不答应吗？完全将当初给王丽“省代”的承诺视为儿戏。更有实力的经销商要求做太原市场，多少万的保证金打过去，厂家会不答应吗？做大是厂家的本能，此时厂家只有让渠道下沉，扁平化，直接发展地县级经销商，厂家才能做大做强。　　一个企业是如何做大的？就是这样做大的！这样的方法无可厚非。但对王丽却是不公平的，她近两年的投入，市场培育成功之时，却一夜之间一无所有。　　谁叫王丽实力不强呢？这是个弱肉强食的生态链。这就是经销商的宿命。　　显然，这一事件，实际上反映的是，厂家和经销商对通路控制权的争夺和对通路格局的再布局。通路控制权，永远是厂家和经销商争夺的焦点。　　第四阶段：厂家逼迫经销商做　　随着时间的推移，此时如果品牌做大做强，厂家会马上膨胀起来，品牌会马上牛起来。经销商的销售任务会高得离谱，政策苛刻得没边，一压再压的任务压得经销商喘不过气来，经销商变成品牌的打工者。　　这一阶段，厂家的态度非常强硬，做事比较粗暴，就连厂家的员工也牛气得很，根本不考虑曾经为品牌立下汗马功劳的客户朋友，任务就是这么多，完成年度任务享受返利，完不成任务什么也没有。　　厂家什么时候逼经销商，就是地位绝对不对等的时候。这时厂家开始缩小经销商的区域范围，开始插手终端。经销商已经无还手之力，任凭厂家的摆布，因为这样的大品牌，你不做有很多人抢着做，经销商只有忍气吞声的做下去。　　比如，比亚迪成都经销商平通公司的“退网门”事件，即经销商对厂家的无情压榨到了忍无可忍，无路可走之时，经销商爆发出来的反抗。　　又比如，到2008年，户外运动行业第一品牌“探路者”开始运作上市。这时资本的意志左右了厂家的经营思路，“探路者”开始谋求利润最大化，对经销商“强买强卖”，要求修亿洪等经销商进货的额度一年比一年高，比如上一年销售200万元，下一年就要求进500万元的货。如果少进100万元的货，就要被罚款20万元！此时“探路者”已肆无忌惮，完全无视经销商的利益。　　同时，“探路者”在各地经销商的市场内强行开设直营店，活生生地将经销商的市场蛋糕切下一大块！关键是厂家给经销商的供货价是4.5折，同样的产品给直营店却是2折，经销商在竞争中必然处于下风，市场一点点被厂家蚕食。对于商场，直营店更是快速抢夺，问“这个商场你进不进，那个商场你进不进，你不进我就进了！”　　“探路者”欲将整个渠道收归己有之心，昭然若揭。　　第五阶段：变幻莫测　　经销商最终无法忍受厂家高压的时候，会有多种结果出现：有些经销商选择放弃品牌重新接新品牌；有些经销商缩小自己的区域；有些经销商选择按照品牌的要求做；为完成任务疲于奔命非常辛苦；有些经销商被迫交出经销权，转变成一般的分销客户。　　迫于压力，修亿洪不得不一次次将赚来的钱又去进货，还不够，只得负债经营，他完全疲于奔命。“重庆市场我投入了很多年，商场租金也付了，一旦他们停止供货，我的一切努力都会付之东流，所以还得硬撑……”　　修亿洪这个为“探路者”立下过汗马功劳的“开国元勋”，最终不得不忍气吞声，苦苦煎熬。不过他和其他经销商一样，已经暗自排兵布阵，留着后手，随时准备转做其他品牌。　　此时，与修亿洪一样，所有类似的经销商，都会再去选择一两个品牌来重新做代理。一个新的经销商宿命轮回，又开始了。　　品牌做强，市场做大之后，品牌很快就会处于半流通状态。厂家表面上有严格的区域保护措施，实际上厂家无形中却在默许和鼓励经销商来回窜货，这样产品才能最大限度地占领市场，厂家才能最大限度地出货。　　比如诺基亚手机窜货现象就十分严重，在全国极为普遍，长沙某大经销商销售的诺基亚手机95%是外地窜来的货。诺基亚公司在2009年中期之前，几乎每天都在对窜货经销商进行罚款，一个经销商每赚10万元，诺基亚就罚款3～5万元，每年诺基亚的罚款所得，竟达到了2亿元之巨！这就是经销商和厂家之间，变幻莫测的关系。　　难道这就是经销商的宿命？不但在厂家面前，在商超面前也是永远弱势，永远忍气吞声，永远被压榨？　　冠冕堂皇的潜规则　　——经销商与零售卖场的明暗角逐　　两个小经销商的原生态生存　　经销商从厂家进了货，转身就得卖出去，不光要争取卖得多，还要争取卖得快。　　此时，经销商除了给区县分销商、路边店、便利店发货，他们面临的最大诱惑是——进商超——进商超意味着大销量，才能满足厂家的销量要求。只要有可能，厂家必定要求经销商进商超，不进就取消经销权。　　商超不得不进，但商超等零售卖场却太过强势，具有不可动摇的游戏规则的制定权。他们张着血盆大口，等着经销商去钻……　　山西太原代理船牌透明皂等日化产品的王丽，1996年开始给超市供货，当时超市业态在太原刚刚兴起，求着王丽供货，没有一分钱的费用，而王丽有25%的毛利！于是到2000年，王丽停掉批发市场的生意，全心全意为超市供货。但这时，超市开始收2%的进场费，不久又开始收节庆费、店庆费、耗材费等，各种名目达到二三十种，到2002年最后收费达到13%！在做大的过程中，王丽的管理、人员、运输、税收等也在增加费用。商超60天账期，而且结账只结一半，另一半下个月结，这导致王丽很不好算账，最后终于算清楚，不但没赚钱，反而亏了！　　就这样，王丽给20多家商超供货，其间有倒闭的超市赔不出钱来，便拿物品抵货款，一个进价5元的水桶，抵给王丽竟然算25元，一条零售价32元的毛巾，竟然算成100多元！爱要不要！弱势的王丽觉得再不公平，再有气，却无处去说，只好接受。　　一直做到2004年，越来越感觉大事不妙，王丽终于和丈夫一起下了决心，撤出商超！“今年在×××卖场已交了12万元的费用，撤了可就亏了！”王丽还在犹豫。丈夫说，“咱不要这钱了，早点撤，不然还要赔得更多！”最后货也不要了，强行撤出来，一算，之前做生意赚到的200多万元全赔光了，还欠了60多万元的债！　　王丽这才叫欲哭无泪。　　王丽亏损，还有一个已危及到每一个经销商的重要原因。最近几年来，经销商的资金压力越来越大，周转的钱越做越少。比如过去某产品进价0.4元，卖出去一元。现在由于原材料涨价，厂家出厂价涨到0.7～0.8元了，经销商的发价，仍然只能卖一元，否则没有竞争力。　　就这样，王丽和许多经销商一样，手里的资金越做越少，一亏再亏。　　王丽的遭遇，是国内千千万万经销商(供货商)惨痛经历的一个缩影。　　采访中，山东酒水经销商王开国告诉记者，商超对小品牌的做法太不规范，收费太多。他代理的五粮液、剑南春等大品牌，商超求着你进，五粮液还不收进场费。　　即使这样，王开国得交的上架费、海报费、节庆费等加起来，也占了他供货价的3%～6%(不同的品牌收费不同)，“这是商超的非赢利收入，只要进了场，他不卖也要收这个费。”然后，商超加价15%～20%销售，账期到了结账时，商超还得从王开国10%～15%的毛利中，扣除3%～6%。最后商超获得毛利20%～25%，而王开国的毛利仅7%～8%，除去管理费，员工工资、配送费、损耗等，王开国最后只有5%的净利润。　　“这还算好的，这是大品牌！小品牌的情况就更糟糕了。小副食，商场一搞活动，就得‘倒挂’。”为什么小副食亏着钱还要进商超？那是因为，厂家要求必须达到铺市率，有名气的商超必须进，否则取消代理权！　　小副食们只好进商超，亏一点不要紧，但是可以冲量完成任务。小副食们还可以加价3%～5%窜到别的地方去，还可以批发给路边店、夫妻店、便利店等其他一切可能的零售终端，这些店现款现货，赚了钱，间高扯矮，就能补上商超亏损的窟窿……　　冠冕堂皇的潜规则　　记者采访了山西代理商联合会秘书长孙国强。他的一席话，让记者心情沉重。　　现在，厂家给代理商划分的代理区域越来越小，划到了县一级，任务量却越来越大。于是窜货、杀价接踵而至，甚至与进价持平就出货了，只要不把市场做乱做死，大量的窜货、杀价其实是厂家非常乐意看到的。　　现在，商超账期越来越长，两个月、三个月、半年才给代理商结账，导致代理商资金链断裂、公司倒闭不在少数。于是商务部出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，于2006年11月开始施行，规定商超等零售商收到货之后60天内必须把款打给代理商。　　但是，上有政策，下有对策。自觉点的卖场60天结账，结的却是60天内卖出来的那部分；另一些卖场说，我就90天结账，无数代理商他愿意，这是市场行为。　　商务部出台的这个管理办法还规定，种种费用都不准收了，事实上，没有谁做得到。　　2008年初，商务部召开全国各大零售商和行业协会参加的会议，想了解一下办法施行一年多来，大家的意见和落实情况。会上，号称全球最大卖场之一的×××的代表说，“我们在全国已经不收费了，只是要求代理商的首批货免费铺到我的终端。这不是我收费，是代理商赠送我的……”　　又有某大卖场代表说，“其实我们也有苦衷。不是我们想收费，是代理商他自己愿意交啊。假如货物上架的位置不收费，那么谁都会去抢好位置，那不好的位置又给谁呢？那不乱了吗？那么我们就排个秩序，一二三四等，最差的收100元，然后谁给的钱多，就把谁安排在好位置。这是正常的市场竞争。不管他交一千，还是一万，他们愿意交啊。他们要交，不是我要收，我是不收费的，但是代理商硬要交。这是收费吗？”　　这就是零售商、大卖场，他们太强势，太牛了。没有谁能撼动他们。他们想收的费，到现在依然照收不误。　　这样的潜规则，冠冕堂皇地摆上桌面。　　被零售商明目张胆地给“黑”了　　现在，国家开始给中小企业贷款了。孙国强这两年做了不少工作，帮中小经销商贷款1个多亿。　　按理说，代理商贷款由商超担保是最合适的，因为商超手里有代理商几百万、上千万的货款。如果代理商拿着款跑了，货还在零售商手里。　　2008年开始推行这个办法。代理商一听，高兴坏了。如果零售卖场还有200万元货款未结给代理商，那么他就担保贷200万元。款贷出来了，代理商高高兴兴拿走了。第二个月，代理商按惯例过来结那200万元的货款了，零售商却说：“我上个月不是给你担保贷了200万吗，这个月不用结了。”最后是一直结不了。　　这一来，代理商承担贷款所有的利息、责任，款却被零售商拿去用了！代理商就这样被零售商明目张胆地给“黑”了。　　这样运作一段时间之后，银行不干了，贷出来的款，事实上代理商都拿不到，全到了零售商手里，这太乱了。一家200万，100家就是两个亿，银行风险太大了。　　这个最后夭折了……　　这就是零售商、大卖场，他们的彪悍和强势，不需要理由。　　难道这就是经销商的宿命？不但在厂家面前，在商超面前也是这样弱势，忍气吞声，等待着被压榨？　　(特别鸣谢：感谢太原王忠慧先生对本刊采访的全程支持)