赵还拼命地办培训班，一年办几十次，经常出现的情况是二三十个人的班，上到最后只剩下两三个人，赵还是坚持着。赵对他当时的老板———南航董事长于延恩———解释他的“IT投资三分法”：三分之一产生效益，三分之一可有可无，三分之一纯粹用于培训。
最大的困难还不是这些。赵很清楚地记得，当时有一个老财务科长，业务经验非常丰富，一本账本他一翻就能看出来哪里不对。南航上财务系统的时候，这位老科长却总是有意无意地给系统上线制造各种阻力。原来，财务系统一上，老科长每次看账就必须要别人来帮他开机，调出账本，他才能看到———当时还使用DOS语言，老科长很难掌握。这就相当于使他失去了自己的优势。“IT业崇尚的是创新，要创新首先就要破旧，每当新技术引进的时候，肯定会使一部分人失去原有的优势，这部分人不会甘心再与别人站在同一起跑线上重新起跑，所以必然会有意无意地制造阻力。CIO的大部分时间和精力就花在协调、解决这些阻力上。”
在赵的不懈努力下，订座系统在短短两年间迅速建立，成为民航迄今为止最具规模的一个中央">信息系统，直到今天仍一直在负责南航的订票和离港服务。赵也升任南航计算机中心主任，在整个1990年代中，把IT“投入”变为真正的“投资”，包括组建南航迄今仍在使用的飞行管理系统(FOC，FlightOperationsControl)，该系统今天已经是南航不可缺少的最重要的生产组织工具。
现代CIO的真本事：让老板乐意掏钱
由于赵在南航IT系统中扮演的举足轻重的角色，1998年～2001年，赵成功升迁到南航与金融大鳄索罗斯的合资公司———海南凤凰信息系统有限公司———担任执行副总。该公司南航占45%的股份，索罗斯占55%，法定代表人是于延恩，其主要业务就是研制中国第二代订座系统。
那两年，赵成了名副其实的“国际飞人”，上班的时候有什么事情跟美方谈不拢，下了班提个包就往纽约、洛杉矶跑，谈好就回来。家人可能都不知道他已经绕了地球一圈。
美国佬的运作方式和效率给了赵不少启迪。在洛杉矶开会的时候，大家讨论是否起用一个总经理，就把那个人请出会场，大家一起列举这个人的优点和缺点，然后再把那个人叫进来，告诉他，大家觉得他的优点和缺点是什么。这是一种非常有效、直截了当的做法，然而中国人往往很难做到。“我们做事通常把三分之二的时间花在‘准备工作’上，所谓的‘准备’就是协调工作，花在真正做事情本身的时间很少。”赵感叹道。
如果海南凤凰的项目能成功，那将是赵小平职业生涯最闪亮的一笔，不料由于一些“政治”上的原因，该项目无疾而终。
赵一下子犹如从巅峰跌入深谷：“我心都凉了。”他决意离开南航。通过导师的介绍，赵在广州越秀山边的绿岛西餐厅见到了中集的老板。
一杯咖啡喝完，赵当即拍板决定加盟。
“老板对我们非常信任，IT水平还有很大的提升空间，所以我就来了。”提到选择中集的原因，赵言简意赅。
赵选择的是与以往大相径庭的行业：传统制造业。
“在南航，花钱如流水，做事就追求规模，要做得好看。现在不同了，钱都来之不易，要做得好用。”