特色药成为医药行业新“宠儿” 风险投资者意中人

　　2007年，资本有相当大的一部分流向了特色药（Specialth Pharma）领域。华尔街募集的264亿美元中有31%定向融资给生物技术企业和特色药企业，其中不少特色药企业通过可转换债券或二次公开募股轻易融到了上亿美元的资金。
 
　　2008年，IPO市场冷清，到目前为止没有什么可圈可点的案例。而反向并购却比以往更加火爆，风险投资仍然保持活跃。那么，谁是这些投资者的意中人？谁在行业里唱主角？答案就是：Specialty Pharma！
 
　　为什么华尔街对特色药企业如此厚待？这对我国医药企业有什么启示？
 
　　融资不减速
 
　　今年以来，尽管股市冷清、经济萧条，特色药企业仍然没有放慢融资步伐。
 
　　1月9日，美国特色药公司Zogenix募集了1800万美元，专门开发疼痛和中枢神经系统疾病用药的免注射给药系统。该公司早在2006年8月就募集了6000万美元，从Aradigm公司购买了多个产品。
 
　　1月23日，特色药开发公司Endotis募集了2500万美元，用于开发肿瘤用药和抗血栓的小分子糖药物。
 
　　1月25日，专注于抗感染药物开发的特色药公司MiddleBrook药业，通过私募筹集了2100万美元。
 
　　2月6日，Dynogen制药通过反向并购上市，募集了9800万美元，重点开发消化道疾病用药。
 
　　3月11日，位于德国的EUSA公司以2260万美元并购美国肿瘤特色药公司Cytogen。EUSA药业自身也是特色药公司，Cytogen有3个抗肿瘤药和1个镇痛药在美国上市，有自己的销售团队和商业运作平台。二者良好的互补性得到国际风险基金TVM 资本的鼎力支持。
 
　　潜在重磅药
 
　　众所周知，多年来大药厂都有很深的重磅药情节，其成败主要是靠重磅药策略或商业模式，业绩主要来自那些年销售额超过10亿美元的产品。重磅药策略的理由是，开发一个市场容量和销量不足几亿美元的药得不偿失。
 
　　但是，重磅药是否一定能开发成功？是否一定能成为热销品种？
 
　　大部分重磅药是针对慢性病、常见病，通常市场上已有许多同类药，开发这类药必须要有独特的优势。除了投入高、风险大、周期长之外，重磅药还要面临上市后的安全考验以及政府的药物经济学评价，稍有偏差或劣势就可能失去市场的追捧，甚至被打入冷宫。
 
　　而即使重磅药成功上市，产生立普妥的巨无霸效应，也不可能包揽所有的医药市场需求。对于缺医少药的几千种疾病，还是需要有成百上千种特色药。特色药虽然没有年销售额10亿美元这么大的市场规模，但通常是医生和患者喜好的品种，而且是整个医药市场的重要组成部分，是治病救人必不可少的。
 
　　另外，有的特色药在上市之初或许销量不是很大，但随着临床经验的积累，新适应症的发现产生了很好的市场表现。这方面的典型案例是美国著名的特色药公司Cephalon药业的拳头产品Provigil（莫达非尼）。Provigil最初用于嗜睡症，当时没人相信该药会成为重磅药。但该药去年的销售额已超过7亿美元，其中超过一半的收入来自标签外用途，包括疲劳、抑郁、注意力缺陷多动症（ADHD）、时差综合征的治疗，以及增强脑功能，到2010年有望成为年销售额超过10亿美元的重磅药。
 
　　专注的力量
 
　　市场容量或销售峰值不到2亿美元的特色药往往不为大药厂所看好，很多特色药是大药厂内部开发多年，但由于市场太小、产品重叠，或安全疗效没有达到某些内部考量指标，最终被大药厂放弃。这些不被大药厂看好或被中途放弃的项目恰好给中小医药企业带来了商机。
 
　　而中小企业比较灵活、负担轻，可以专门开发某一类产品，或一个特色产品。如果成功，就能赚得相当可观的利润，并受到资本市场的追捧；如果失败，也“船小好掉头”，转而开发另一类或另一个特色药，照样有机会获得投资者的注资。
 
　　特色药主要靠市场需求驱动，对于市场销售队伍的促销行为相当敏感。只要对专科医生目标群体定位准确，小型销售队伍即可有效推广，从而刺激药品销售稳健增长。此外，由于开发周期短，主要靠技术转让起步，特色药企业可以把钱和精力投向最关键的地方。
 
　　对于特色药转让，大药厂一般会收取少量技术转让费，然后设置一定的里程碑支付以及上市后的销售提成。不少大药厂还会保留优先权，在特色药临床结果不错、市场前景被看好时，再花钱买回自己原先放弃的产品。特色药的其他来源主要是学校研究机构和中小创新公司。
 
　　与一般的生物技术公司相比，大部分生物技术公司开发全新药物都需要漫长的早期研发过程，不仅耗资巨大，而且研发项目离市场很远。生物技术公司上市10年仍不见产品上市，或花费好几亿美元却不见产品进入临床试验的怪象并不鲜见。
 
　　而特色药公司目标策略清晰，富有经验的团队先获取产品的开发权或已经上市的产品，一般不需要漫长的研究过程就可进入临床试验阶段。这对投资者来说，缩短了投资周期，降低了风险。
 
　　通过获得多个产品的开发权或销售权，特色药公司增强了自己的产品链，分摊和降低了风险。不少特色药企业选择肿瘤、疼痛、血液病、妇科药等比较容易在临床上验证的药物进行开发。在过去的十多年里，特色药公司的风投成功案例比比皆是，一直被许多投资者所看好。
 
　　不过，在次贷危机笼罩下，特色药企业在资本市场募集资金的难度也逐渐增大。
 
　　有业内分析人士指出，好几家公司已经或接近一洗如贫，投资者不再对他们热情无比。不景气的市场氛围让投资者更加谨慎，对药品开发项目的潜在回报要求更高，只有那些已有临床Ⅲ期数据或已获得FDA批准的公司才有可能获得青睐。
 
　　的确，即便是财务状况良好的特色药公司，如瑞士的爱尔康和美国的Forest Labs公司，也发觉再融资相当困难。诺华最近刚刚宣布要收购爱尔康。
 
　　链接：特色药传奇
 
　　“梦之队”ESP
 
　　ESP药业公司，凭借风险投资的几千万美元股本投资和7000多万的可转换债券融资，在3年内创造了一家年销售近亿美元、握有多个已上市和处于晚期开发阶段的特色药产品的公司，公司价值翻了4倍。ESP从名不见经传的小型特色药公司迅速发展为被几家公司竞相并购的公司，最后被PDL公司高价收购，当初的投资者和创业者得以成功退出，赚得钵满盆满。更为传奇的是，在PDL危难之际，ESP公司的创始人又低价买回了当初卖出的资产。这被业内誉为极为成功的特色药公司运作经典。
 
　　Step1： 组建精锐团队
 
　　ESP药业公司的创办团队在美国制药界相当有实力。公司创办前，适逢辉瑞以900亿美元硬是拆散了AHP美国家用品公司（惠氏前身）与华纳药业的涟漪。于是华纳下属公司Parke-Davis的管理者 Douglas Sheldon、Robert Bloder、Jack Kent和Jeffery Z. Li.（李子意，华人）离开原来的公司，自己创办了一家投资咨询公司，主要探讨如何从大药厂不看好的产品和商机中淘金。经过近两年的努力，他们找到了合适的产品，更重要的是，他们找到合适的合作方与领军人物，于是他们有了第二家公司，名为ESP药业。ESP药业专门开发销售特色药，主攻方向是急救和常用注射药。
 
　　ESP 药业公司董事长兼CEO John Spitznagel是个传奇式人物，在业内有很高的声誉。他原为Roberts药业公司的CEO，擅长于通过购买开发晚期药品来提升公司的品牌和价值。在他的领导下，Roberts 药业公司不仅在短短几年内扭亏为盈，而且价值翻了4倍，最后成功地以12亿美元的高价出让给英国的Shire药业集团。
 
　　John Spitznagel还把他的两名得力干将引入ESP药业。ESP药业总裁和首席营运官则由熟悉公司运作和医药市场的Howard Weisman担任。
 
　　由于高管精通特色药业务，对于寻求什么样的产品以及评估谈判很有经验，因而公司虽小但效率极高。
 
　　Step2： 选产品寻融资
 
　　仔细的市场调研和产品锁定早在公司成立之前就已开始。经过艰苦的谈判，ESP药业首先说服惠氏将其手中的4个冷门产品（Cardene IV、Sectral、Tenex和Ismo）转让给ESP药业。当时惠氏自销这些产品每年仅得到2700万美元的收入，这对于惠氏来说实在太小，选择放弃是很自然的事。
 
　　这些产品为ESP药业融资奠定了基础。2002年5月，几乎是在获得产品转让许可的同时，ESP药业成功地从著名的风险投资和私人股本基金公司（Domain Associates、Apax Partners和New Enterprise Associates）筹得2800万美元。为首的Apax对特色药项目特别熟悉，尽职调查做得相当顺利和迅速。投资者看好John Spitznagel及其创业团队，亦欣赏ESP的产品和商业模式。
 
　　Step3： 自建销售队伍
 
　　借助外来的资金支持，公司很快就建立了自己的销售团队，对全美1000多家医院进行大力推广，主要针对麻醉师、心脏病专科和危重病房医生。由于销售管理有方，产品选择合理，ESP药业运营第一年就有了600多万美元的销售收入。2003年春，ESP药业又吸引到第二轮共计2000万美元的投资，继续用于产品收购和业务扩展。2003年，公司销售收入近5000万美元。在被收购前的2004年，ESP药业已经取得了近亿美元的销售收入。
 
　　没有任何研究及生产设施，全凭巧妙的商业合同和自己的销售队伍，ESP药业获得如此快速的销售和利润增长，这对传统的生物技术研发公司来说简直是不可实现的，这让风险投资者相当惊喜。
 
　　Step4： 开发晚期产品
 
　　随着业务的高速成长，ESP药业开始有意识地从单纯销售产品向购买和开发晚期特色产品方向发展。因为管理者和投资者都清楚，一个小型销售型公司不可能有持久的生命力，几个独家产品迟早也会失去市场垄断权。2003年6月，ESP药业从Orphan公司购买了正处临床研发阶段的特色化疗产品Busalfex IV。
 
　　Step5： 高价被收购
 
　　由于看好ESP的快速成长的业绩及其专攻医院的精干销售队伍，2005年1月，蛋白设计实验室公司（PDL）出价4.75亿美元的现金和股票收购ESP药业。两个月后，PDL又加码到近5亿美元。因为在PDL宣布收购后一周，ESP又宣布了另一项大的产品转让交易：从强生公司下属的Centocor购得化血栓药物Retavase，代价是首付1.1亿美元，并在未来追加4500万美元的里程碑转让金，PDL不得不增加并购金额。
 
　　PDL是以蛋白药尤其是抗体药为开发主业的生物技术公司，但一直没有进行商业化转型，基本没有销售队伍。看到ESP药业已具备医院销售网络，并有产品在市场上销售，还有后续产品在研发中，而且没有任何产品与PDL重叠或冲突，于是双方并购合谈一拍即合。
 
　　Step6： 择机低价回购
 
　　PDL出资近5亿美元收购，能否成功整合？
 
　　PDL虽然有钱，但无商业运作经验，其如意算盘是利用ESP的销售队伍为自己带来销售业绩。然而，PDL运气不佳。不久之后，其新药临床试验由于毒性问题而只能选择放弃，其高价收购换来的只有负担。PDL CEO被迫辞职，从ESP买来的产品只好贱卖。
 
　　有趣的是，买家恰恰是ESP共同创办人兼COO Howard Weisman创办的ERK药业公司（新的特色药企业）。ERK药业仅需首付8500万美元，未来再付8500万美元作为业绩里程碑支付即可购回原来的资产。