在服装零售行业昙花一现的昔日巨头ITAT早已淡出人们眼球。2010年11月，一家名为惠盈集团的供应链公司成立，并于次月宣布该收购重整ITAT。时隔半年，惠盈集团对本报表示，已经于2011年5月底与原ITAT绝大部分债权人以债转股的方式，达成了解决方案，也基本完成了ITAT近3亿的债务清理工作，而重组方案早已出台，6月底完成整个重组计划。迄今为止，ITAT已获得连续两轮共1.2亿美元的巨额风险投资。投资方都大名鼎鼎，蓝山基金、摩根士丹利、 Citadel、美林等国际顶级投资机构赫然在列。
ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。
ITAT创始人欧国通的“供应商+零售终端+商业地产”铁三角的商业模式，之前让业界津津乐道，并得到美国蓝山资本、摩根斯坦利、美林证券集团等国际投行的青睐，累计注入资金1.2亿美元，尽管之后随着ITAT上市未果，血本无归。
新的掌门人80后女商人马慧君提出整合之后的“供应链组合模式”，又吸引了来自摩根及蓝山数亿人民币的投资。马慧君表示，等到重组完成之后，惠盈集团将于2012年到香港上市。
ITAT的败北，很大程度上被认为是欧国通缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回报的压力，雄心勃勃的惠盈集团想要借着重整ITAT腾飞起来，是否会重步后尘，成为I-TAT2.0呢？
重塑ITAT
在ITAT破产之后，欧国通躲到香港转战农业投资，而ITAT的供应商转变为债权人，马慧君因为供给I-TAT将近10%的货源，成为ITAT最大的债权人。
为了维权，上百名债权人成立了类似的维权组织，马慧君出任会长，同为潮汕人的马慧君一开始就对欧国通提出的铁三角的运营模式非常看好，加上自己商业嗅觉敏锐，所以一边与欧国通立场强硬地谈债务索赔，一边却私下里与他谈收购合作。
惠盈集团内部人员表示，其实当时欧国通并不看好这个收购，主要是不了解马慧君这个人，但是最后被马慧君的诚意打动，才有了这桩买卖。
重组ITAT，惠盈集团推出的经营理念是“供应链组合模式”。惠盈集团预测2011年、2012年利润复合增长为3倍、6倍、从而实现30亿、60亿元利润。
在商业专家看来，这种放大的供应链的运营模式，谈不上创新，上个世纪初成立的香港利丰集团就一直在沿用这种资源优化配置的供应链管理模式。但是，惠盈集团负责外宣的罗博表示，在宣布收购的前期，当马慧君拿着种商业模式去找投资的时候，还是得到了非常多接洽方的认同。
马慧君的商业模式，说得通俗一点，就是为中小企业提供一个服务平台。“比如，我成立这么一个联盟，很多家的中小服装企业加入我们，要是企业拿到了订单，没法在既定的时间内完成，没关系，惠盈集团有自己的工厂，我们帮你完成；或者是你生产的服装销不出去，没关系，可以通过我们强大的关系网，帮你做出口或者内销；要是缺钱，缺布料，惠盈都可以进行前期的调配，给你解决，你只要专注于核心业务即服装生产，所有的非核心业务都可以让惠盈来完成，中小企业只需要付服务费而已，所以是零风险，比之前欧国通的铁三角模式更没有风险性。”马慧君表示。
谈到惠盈集团这种商业模式可能的风险，罗博表示，虽然服装行业以后的发展模式哪种最好，其实谁都说不准，但是至少现阶段一些与惠盈集团的接洽方，包括基金风投，业界中小企业对这种模式都是比较认同的。而据透露，实际上马慧君在收购之初就已经与一些深圳本地的基金，像摩根梅林这样的大投行进行接洽，他们比较认同这种模式，但是最终选择摩根和梅林的主要原因，是看重他们的国际背景，因为惠盈集团打算在 2012年上市。
对于这种商业模式，业内不愿意被具名的资深商业专家表示，惠盈集团要解决好三个方面的问题，才是成功的关键。首先是是否有强大的执行力，比如拿到一个大的订单，能否保证调配下面的中小企业，按时完成。第二是资金实力，惠盈集团一定会面临资金垫付的问题，这也一定会考验惠盈集团的资金实力。最后是信任度，有没有这样的凝聚力或者是信任度，让加盟的中小企业都信任你。“一些中小企业，见利就上，没利就跑的，这个可以在ITAT的例子中，得到佐证，而一些投行的资本逐利的天性，更多的是关注自己的回报，并且惠盈集团的模式已经不新了，所以，惠盈集团的前景如何，还真不敢恭维。”该业内人士表示。
罗博一直强调惠盈集团与ITAT的不同，并且惠盈集团决定重组I-TAT，出发点是一个新的前景，不仅仅是为了解决ITAT的债务问题，而惠盈集团以及投行们看重的，则是新的运作模式，以及之后的前景。