IBM战略研讨三部曲

在进行战略研讨过程中，一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同“颜色”的“帽子”，因此导致我们思想混乱，相互争吵和错误的决策。我们首先得做的，是协调他们在同一时刻戴着相同“颜色”的“帽子”思考。　　█文/白立新，IBM(中国)运营战略首席顾问　　以下是针对一家企业设计的战略研讨会方案。　　一、创意研讨会(1天)　　目标：将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选，确定20个左右的创意方案。　　方法：各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会，战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”，研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”，每组10人。　　创意筛选过程采用英国学者爱德华·德·波诺博士开发的“六顶思维帽”方法。“六顶思维帽”是提高团队IQ的有效方法。能避免将时间浪费在互相争执上，使混乱的思考变得更清晰，将无意义的争论变成集思广益的创造，发挥每个人的创造性。其使用方法如下：　　白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽，处理信息的功能；　　黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽，识别事物的积极因素的功能；　　黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽，发现事物的消极因素的功能；　　红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽，形成观点和感觉的功能；　　绿帽子是创意的颜色。创造力之帽，创造解决问题的方法和思路的功能；　　蓝帽子是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽，指挥其他帽子，管理整个思维进程。　　在每个小组之内，按照如下5个步骤，快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中，大家同时“戴上”一种颜色的帽子，这意味着，此时大家用同一种思维方法，从同一个角度思考，以避免“要么我对，要么你对”的争执：　　第1步：陈述问题事实(白帽)　　第2步：提出如何解决问题的建议(绿帽)；　　第3步：评估建议的优缺点：列举优点(黄帽)，列举缺点(黑帽)；　　第4步：对各项选择方案进行直觉判断(红帽)；　　第5步：总结陈述，得出方案(蓝帽)。　　在这个研讨会之后，秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在3天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择4项核心创意，作为后续商业模式研讨会的内容。　　二、商业模式研讨会(1天)　　目标：将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。　　方法：参照选择法。　　第1步：统一商业模式的定义，商业模式 = 盈利模式 + 运营模式 + 管理模式；　　盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式(利润隐藏在产业链的薄弱环节中，利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励)。运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程；管理模式是指企业的内部组织形式。　　第2步：寻找可供参考的商业模式素材；　　盈利模式素材(5种)，比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等。　　运营模式素材(5种)，比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的简单前台标准化后台模式。　　管理模式素材(5种)，比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式。　　第3步：选择可供参考的素材，与现有商业模式进行“嫁接”；　　其中，关键点有两个：　　1.在每个小组中，推举两位“客户代表”，对商业模式的有效性履行否决权；　　2.在得到“客户代表”认同之后，确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此协调，能够实现对客户的价值承诺。　　第4步：每个小组，用10分钟呈现自己的商业模式构想，由“创意大队”集体打分；在一天之中，每个小组有3次呈现的机会。　　在研讨会之后，秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在3天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想，作为后续关键任务研讨会的对象。　　三、关键任务研讨会(半天)　　目标：确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致。　　方法：红—绿—黄标签法　　第1步：以部门为单位，分解关键任务，以支持新商业模式的实施；　　比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制。　　第2步：事先每个人分得10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条，大家对上述分解的任务进行投票；　　比如财务经理决定支持对客户的差异化定价，则拿出一张绿纸条贴在这项任务上；决定不支持生产部门购买柔性设备，则投给他一张红纸条；觉得HR的绩效考核方案不清楚，则贴一张黄纸条。　　第3步：针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务，负责人作出解释，或者撤销此项提议；　　第4步：针对每一项基本达成共识的关键任务，制定后续行动计划，包括负责人、里程碑、资源需求等。　　特别说明：创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会，只是一个“群策群力”的过程，不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。比如战略设计：首先“归零”，然后“归一”。　　此外，应该根据业务复杂程度，把握研讨会的节奏：　　1.对于业务比较简单的业务单元，可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会，作为一次完整的战略演练；　　2.对于中等复杂的业务单元，可以用3个周末举办这样的研讨会，但是在研讨会之前需要做好资料准备，并鼓励“创意大队”进行预备思考；在研讨会之后，“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业；　　3.对于业务比较复杂或者市场能见度较低的业务单元，可以一个月作一个研讨会，以便会前会后有充分的准备。■