我的部门谁做主巧妙化解越级管理法则

作为部门主管,你最怕上司的什么行为？　　观点冲突？撒手不管？……　　也许都不是。最可怕的恰恰是上司管得太多,尤其是直接管到自己的手下。明明你已经吩咐员工往东,上司直接指示他往西;明明你火烧眉毛似地要员工赶紧完成这项工作,上司却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。员工手忙脚乱听谁的也不是,晕头涨脑不说,作为部门主管的你,相信也难免感叹:“这活儿还到底让不让人干了!”　　上司越级,还不是苦恼的全部。在业务交叉比较强的企业,你的下属也可能需要同时听命于另一个主管,要想协调好简直比打仗还难。　　没错,这就是众所周知的多头管理,不少基层员工深受其害。不过,作为部门主管,多头管理的可怕性还更进一层,那就是:除了可能眼睁睁地看着下属被你的上司或其他主管直接管理,你本人又可能被上司的上司以及其他上司直接管理。谁让你身居其“中”,同时有着两种身份界定呢？　　那么,主管该如何避免陷入多头管理的尴尬？该如何“对症”下药？又该对此抱以何种心态？　　我的部门,到底该由谁做主？　　中层主管的权力其实只有那么一点点,一旦被干涉,就只剩下心烦。　　我是个“领”不了也“导”不着的领导——一个中层主管的日记　　2008年11月2日?晴　　今天天气不错,心情却很糟。快到年底了,销售压力与日俱增,而且我又是分管西北地区的业务,本来购买力就不旺盛,又赶上该死的金融危机。前几天,我就通报大家,目前的重点是要抓住老客户,坚决不能流失。此时,“保稳定”肯定是最紧迫的。本来已经吩咐好,让小王负责今天拿出初步的方案,大家再一起讨论。谁知道,大家都坐到会议桌前了,才知道小王的方案虽然是开始做了,但居然是开发新客户的方案。搞得我真是气不打一处来,合着我之前的通报根本白说!一问才知道,原来是总部的销售总监要求各地都积极开发新客户,并且直接吩咐小王提交方案。小王还以为既然销售总监直接跟他下命令了,肯定是早和我打过招呼了,所以也没再问我。　　我这个郁闷啊!都什么时候了,销售总监待在北京,哪里知道这边的情况？再说,就算要开发新客户,也得先保证完成今年的业绩再说啊!到时候鸡飞蛋打怎么办？一点不体谅我们的压力,还直接插手管我的人,真是不可理喻!　　2009年3月20日?阴　　昨天晚上终于磕下一个大单,感觉好极了!不过合同虽然签了,配套服务也要跟上才行,毕竟钱还没到账。赶上年景不好,什么变数都有可能。这事该交给谁呢？想都不用想,当然是李伟。这小伙子在这方面很有一套,一句话——他办事我放心。　　不过不巧的是,李伟前几天刚被人力资源部借走帮忙给新员工做培训去了。但说好只帮三五天,　　也该回来了。一大早,我就赶紧打李伟的电话,他也很兴奋,答应明天就赶回来。可过了一会儿,又打电话回来,这次却是支支吾吾的——原来人力资源部的张经理竟然死活不放人,说什么现在是招聘的好时机,还拿“这是副总”的意思说事儿。并且强调,人招来了就要李伟这样的业务精英指点才行。　　我明白,李伟当然不好驳她的面子,人家人力资源部掌握咱的薪资大权,又有后台,得罪不得。可我这儿都火烧眉毛了,你让我怎么办？　　2009年5月12日?大风　　今天是汶川大地震一周年的日子,我去拜访客户中午才赶回来。大家都去吃饭了,本以为办公室里已经没人了,突然看见新来的小孙趴在桌子上哭。这个姑娘虽然是个80后,但是性格很安静,工作也用心,我今天出门拜访客户的资料就是昨天她给我准备好的。怎么哭开了呢？难道是有亲人在地震中遇难了,今天这个日子不免伤心？[page]　　无论如何,作为领导也要关心一下。谁知不问不知道,一问吓一跳。原来,最近为提升业绩,我们分公司开始紧盯大客户,按照每个大客户成立了不同的项目组,小孙也被划进一个项目组。昨天我让她准备资料时,他们组正要开会总结进展布置新任务呢,她因为要抓紧干我派的活,没参加会议,被组长训了一顿,而且今天大家都出去跑各自的活了,她却落了单,不知道该干什么了,也没有人给她传达。这姑娘上进心很强,又是做的第一份工作,觉得是自己没处理好,但又不明白是怎么没处理好,只好偷偷哭。　　我大窘。原来,我自己也在无意中成了多头管理的元凶。　　当遇上了事必躬亲的上司,你还能底气十足地“独裁”吗？　　面对上司,如何“保卫”权杖？——化解越级管理的法则　　人们常说“世界是平的”,管理也是一直在追求扁平化的高效过程。有些企业也越来越关注效率而非层级,高层不会顾虑自己是不是越权,而受到直接影响的中层,却是有苦难言——不被信任的感觉是在所难免的,甚至被“驾空”也不是没可能。严重一些的,主管的管理风格、思维方式、行动方案等等都被打乱,威信也难免被高层所动摇。　　一些遭遇这种境遇的中层,直言会采取“一致对外”的政策:我的部门,该由我做主。虽然普遍心态上不卑不亢,但难道真能做到“爱谁谁”吗？　　“独裁”总是有前提的,要想化解被上司插手的尴尬,作为中层主管具体该怎样做？　　任何时刻,沟通第一作为部门主管,在任何情况下,都不要忘记和上司沟通。因为,如果你不及时沟通,高层就会采取另外的方式来代替沟通,那就是:他自己去探索和发现问题。而当你不了解上司的心思,上司也不了解你的行动时,就难免发生观念和行动上的分歧,此时如果主管还没有适当的补救措施或合理的解释,这个矛盾就会愈演愈烈。甚至,可能致使高层直接插手管理。　　尤其是在现在这个特殊时期。信任其实是建立在相互了解的基础之上的,主管一定要知道:上司同样需要安全感。试想,如果你的能力很强,还不愿意与上司沟通,他是否会感觉不踏实？你是不是又会给他功高震主的威胁？　　即使你能力不强,完全不存在功高震主的可能性,也要勤交流、勤汇报。　　试想,其他部门的主管都在高层那里找资源、找出路,只有你闭门造车,能让上司放心吗？“大家的工作都不好做,难道就你部门没问题？”　　所以,主管的首要习惯仍然是对工作进度、问题的主动汇报和沟通,这样上司在心中有数的同时,不仅可以给予主管更多的经验指导,甚至还会提供相应的资源,同时心理上还认为你很尊重他和依赖他。他又怎能不关照你、助你成功呢？一举多得的事,何乐而不为？　　搞定你的团队“谁也不会像我一样了解我的团队”,如果身为主管的你,可以做到这种自信,那就没有什么“多头领导”会影响到你。事实上,一般明智的高层不会轻易地越级管理,除非是实属无奈。很多时候,高层直接把指令下到基层员工那里,是因为着急,对部门主管的安排不满意,索性就捋袖子自己来。　　究其深层原因,其实还在主管身上。不能排除,有些主管因为能力或其他原因,对团队的驾驭力不足,或者是不能做到把合适的人安到合适的岗位上,或者干脆就是办事思路有问题。因此,要想“独裁”,打造好自己的内功永远是最重要的。　　当然,怎样来把你的内功显示出来,是有门道的。一个捷径就是迎合上司的管理方式。充分地了解上司的性格、行事作风、价值观,甚至是思维和语言方式,按照他习惯和喜欢的方式与之进行持续的沟通和互动,会让上司感觉舒服顺畅,否则会产生“既然说不通,还不如自己来”的想法。　　因此,主管更需要“高情商帮忙”,更需要婉转的表达、敏感的洞察和艺术的处理。比如:有的上司喜欢凡事汇报,那么你就做到勤汇报,有本事就让他甩给你一句“以后这种事就不用汇报了”吧。试想,对于比自己更“麻烦”的人,谁还愿意去主动插手他的事？　　影响你的上司那么,如果上司已经管到你的领地上来了呢？怎样才能让他做出改变？　　卡耐基曾说:人们不喜欢改变自己的决定,他们不可能在强迫和威胁下同意别人的观点,但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。[page]　　作为主管,想影响上司更要遵守润物细无声的原则,切不可生硬。如果上司已经插手部门事务,不妨及时与上司做个私下沟通,在气氛幽静的环境中,掌握好几个小技巧,相信会有助于影响上司的不当行为。　　首先,学会“示弱”。对于主管来说,有时“示弱”并不代表无能。讲讲自己的抱负,你的工作状态,你的目标和追求等等。同时,有必要让上司知道他在你心中的位置和形象,因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下,上司也会情不自禁地通过你的讲述,体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”,但也一定要让他本人有这样的感觉,试想,偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢？　　其次,行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来,有时是因为你的管理有漏洞,或者是你在没有得到上司的支持下,就独自行事。因此,作一个决策快、执行快、汇报快的主管,甚至上司还来不及插手,你已经拿出了结果,这样让上司插不上手的主管,通常会很容易让人放心。　　像老板那样思考低调是许多人的处世原则。但实际上,低调行事往往会让人难以成事,或者一不小心就吃了“哑巴亏”。　　于是,一些中层主管形成了自己的原则——“低调做人,高调做事”。　　在许多企业中,平级的部门都很多,甚至在推广事业部制的企业中,每类产品都有自己的产、销、人、发、财部门。如何在众多的部门中脱颖而出,博得上司的爱戴,需要主管用心地经营。在这个部门中,你尽可以把自己当作“老板”,但不是行使老板的权威,而是像老板一样去思考、去行动。而你的第一批客户,就是你的上司和下属。你首先就要像一个推销员,向上司推销你的理念、你的战略战术以及你的自信,就让上司为你行动方案叫好吧。　　很多时候,让自己站得高一些也是解决郁闷的好方法。要知道,企业高层通常都是站在全局的角度上考虑问题的,他的行为有时并非完全出于本意或故意针对谁。比如:上司调用你的下属不如期“归还”,这当然会造成你部门的工作不便,但如果站在全局的角度上,也许只有他最合适。把自己也放到企业全局的高度上,自然就会更多一些理解。当然,这也未必就意味着你一定要牺牲自己,可以表明自己的态度,比如:这件事对部门造成的损失,自己的工作遇到的诸多困难,同时争取索要相应的资源来弥补,要让上司感激你的让步。有时,以退为进也不失为一步妙棋。　　作为中层主管,如果自己也沦为多头管理的直接受害者——上司的上司直接给你下指令,或同时接受多个上司的领导,该怎么办呢？　　如果上面的上面来找我……中层干部的“左右逢源”术　　在有一定规模的团队中,多头管理和越级管理的弊端时常发生。因为层级众多,作为执行者的中层,不但自己手下的“兵”可能被上司直接插手管,自己也可能沦为多头管理的直接受害者,那就是上司的上司也许会直接给你下指令,或者你要同时接受几个上司的领导。此时,部门主管的境遇其实和基层员工并无差异,处理不当难免里外不是人,事情办砸了还要背黑锅,该怎么办？　　多头管理:解不开的乱麻？　　目标为导向　　目标是行动的最高决策依据,怎样行动最有利于达成目标,就怎样做,这是很基本的一个原则。以目标为导向,意味着不要怕得罪人,要敢于做出选择,要敢于负责。中国文化有玩派系混圈子的传统,短期内,你会被认为是“某某的人”,但是一个混混和一个英雄的区别在于结果,在于能否达成目标。　　有时候,多头管理等于把主动权和决策权交给中层,要懂得把握机会成就目标。　　乾坤大挪移　　应对多头管理,是个技术性比较强的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和对立的一个很好的办法,可以把混乱的责权关系清理出来,为自己创造相对单纯而安全的工作环境。　　具体做法就是:谁的话都听,但是不采取任何实质性的行动。当领导甲问责时,告诉领导甲自己正在忙于做领导乙交代的事情;当领导乙问责时,告诉领导乙自己正在忙于做领导甲交代的事情。这样,就把矛盾转移到了多头管理的根源上。领导们要么协调好了再发指令,要么会给中层一个明确的态度,做什么不做什么。　　调整心理底线　　以上两种方式,针对的都是上司指令有冲突的情况。　　如果没有冲突或冲突不大,则都要照顾到,尽力执行。领导的话都要听,这是一个中层的职责。如果是不愿意这样做,那么你恐怕要在自己身上找找原因,是你对某个领导有看法？还是你太功利,觉得不是自己的分管领导就可以不听？还是自己不愿意付出？要知道,我们在做任何事情的时候,都会不自觉地设置心理底线,例如:买东西时能承受的心理价格,在工作中也会设定底线,困难大于这个底线时,就会不舒服,情绪就来了。这个时候,我们要做的,是调整这个底线,把它放宽,不要计较付出。　　越级管理:谁给谁擦屁股？　　越级管理出现的概率比多头管理要大。只要是有立体权利结构的团队,都会出现,无论规模大小。究其原因,大致四个方面:一是领导性格问题,爱支配爱独断,重视行为管理无视目标管理;二是领导作风问题,认为管理要抓细节,事必躬亲;三是领导习惯问题,尤其是一些刚被提拔的领导,还不适应新的岗位和角色,要做习惯的熟悉的事情心里才踏实,于是过多干涉执行,把自己放到中层的位置;四是领导对中层不信任,又不直说,而是直接剥夺中层的指挥权。　　越级管理其实只会对一种人造成苦恼,那就是有主见、有能力、有责任心的中层。这个时候,中层首先要有点儿“混混心态”。其实很简单,领导自降一级,你就跟着自降一级就可以了。你要明白:太好了,领导来给我擦屁股了。　　当然,领导的事必躬亲其实是有限的,抓细节也是有限的,往往实际结果是蜻蜓点水挂一漏万,谁来给领导擦屁股？非中层莫属。所以中层在这个时候,不要太执着于自己固有的岗位职责,而是要把工作重心转移到“擦屁股”的紧急状态。当然,至于谁给谁擦屁股,完全取决于能力和水平,而不取决于职位高低。