一、区域代理商正是被互联网扁平化的环节
2010电子商务年，很多传统企业纷纷进军互联互联网，其中不乏大型的终端连锁品牌企业，也有很多生产厂家纷纷上网，
其中比较多的是普通的区域代理商，因为他们是最直接感受到互联网的挤压的群体，他们面临的一些困境；
1、区域代理商不像大型的终端连锁品牌企业，没有对上游企业的话语权，没有线下渠道的寡头垄断地位，如国美、wallmart、家乐福等。
2、区域代理商不是直接的厂商，有的是产品的多样性和品牌的多样性，但没有厂家的品牌忠诚度和最终定价权。
二、区域代理商进军网络的困境：
区域代理商如果规模很小只是在淘宝上开开店，或进驻淘宝商城，在价格和服务上能跟上网络消费的趋势，基本问题不大，而企业规模不大不小，若要雄心勃勃，
以战略的高度，自建独立网站，进军互联网的时候面会临多重困境：
1、面临多种资源的战略迷茫：
网站最终要做成什么样？盈利模式如何？是做成简单的行业内多产品的平台？还是做成行业的媒体+C2C平台？还是做成行业内的B2B平台。
在区域市场内，原有的品牌和地理位置是优势，但进入互联网，面对的是全国的市场竞争，如何发掘企业的核心竞争优势，逐步形成全国的影响力？ 如果资源没有也就算了，有些资源偏偏每个都有一点点，但都不强，如何做？比如：一家在行业内打拼了十几年的汽车后市场企业，传统业务模式从汽车销售、到汽车美容装潢、维修、音响、改装、汽车用品批发等等均有涉及，但具体每一块拿到互联网上来均不能说有优势。是做汽车销售的平台、二手车平台、汽车用品B2B、B2C，还是做汽车用品C2C，还是做汽车后市场媒体？
做行业内最全的B2C采购平台， 做全能全得过淘宝吗？多少客户喜欢一站够齐，你所在的行业的产品是有必要一站购齐？
如果在网站战略上没有定心，决策者很容易浅尝辄止，每个地方都尝试做，打了很多口井，但都没打到泉眼，没有形成模式。所以我们能在互联网上看到很多网站，立意很高，模式看起来也不错，但就是几个月没有人维护，因为老板早就撤到其他兴趣点上了。
2、面临多渠道价格体系的价格迷茫：
如果传统门店生意还不错，但总是局限在一小个区域市场，业务想扩展到全国，则在价格上面临两难选择。
a、采购价格是通过门店统一采购的，产品方面没有差异化，而为了支持网络发展临时将网上价格调低，但老客户跑到门店门口通过网上下了单，直接到门店去拿货，门店干不干？门店和网站吵起来你如何协调。一方代表显示的现金流，一个代表未来的全国市场。
b、上到全国的市场才发现，自己即使是批发价格平进平出也不如淘宝商城的竞争价格有优势。如果企业还有传统渠道的下级批发渠道的话，网上的价格肯定不能卖的比线下批发价格低，实际上给价格的批发价格要不线上零售价格要高，下级批发渠道没有大批量跑到网上的原因是基于关系、品质信任、还有赊销账期等考虑。
3、面临产品同质化时代，品牌宣传和导购的迷茫：
为了不陷入价格竞争，企业想到的是进行在线的各类产品导购和品牌宣传。但是花了很多时间做了在线的产品导购（情境化模拟），发现客户受教育了，顾客看明白了，受用了，大部分顾客还是去比价可能最终到别人家买单了。因为具体产品并非你这里独家的。“为他人做嫁衣”的是很多中国老板不愿意干。
代理的产品时别人的，自己要不要花时间去认证包装？是努力做品牌包装和组合套装导购还是被迫加入价格战？
三、解决方案：有所为 有所不为。
随着越来越多的厂商直接开通网络订购渠道，随着个人需求的日益个性化发展和对网络服务的需求日益高涨，区域代理商要想有立足之地，聂风建议大家需要找准自己的价值定位：
a、向客户端靠拢，在某特定终端顾客中建立服务价值、形成渠道品牌：直接厂商再厉害，终究是做一个品牌或一类商品，而区域代理商可以代理多个品牌，向终端消费者提供客观的导购、咨询服务，向客户提供方便的横向比较的增值服务。依托传统资源进一步细分网络人群市场（全国市场很大，不怕你细），逐步建立面向某特定网络人群的服务标准，积累网络客户。这一点上由于是想终端客户靠拢，在网络宣传和品牌提升上面必须要有所突破，原有的门店开了店自然有客户就来了，而独立建网店必须前期有些宣传投入。
b、向产品端靠拢：聚焦优势产品，自己找OEM加工商，逐步形成自有品牌。由于有传统部门可以分担一定的量，所以在OEM定制方面少一些库存风险。
c、将心态放低，目标调低，将电子商务或网络部门看成是现有传统部门下属的一个市场部，利用网络的宣传现有的业务和渠道，或者再小一点干脆只是先在淘宝上开个店先找找感觉。