5月16日以来，麦考林股价在1美元以下已经徘徊了20多个交易日。从风光无限的“中国B2C第一股”，到如今沦为退市边缘股，麦考林仅仅用了一年半时间。而令人玩味的是：在美国上市之前，麦考林曾经连续7年盈利，此后却是年年亏损。今年公司发布财报显示，一季度净营收3710万美元，同比下降22.8%，净亏损420万美元。麦考林为何深陷泥潭?在电商大战的硝烟弥漫中，它能否安然度过这个寒冬?
“左右互搏”消耗精力?
自从2006年起，麦考林向多渠道零售商方向发展，其邮购、电子商务、实体门店相结合的经营，被业界称为“三条腿走路”的多渠道模式。麦考林曾希望通过三种不同模式，进行业务种类的互补，满足不同消费者需求，并且在三种业务上平均发力，意图有所作为。然而，事态的发展却远远超乎预料。
一位麦考林离职管理人士向《IT时报》记者介绍，这种设想本身就充满矛盾。同样的产品，网购显然比实体店快捷和便宜，其大幅挤压了实体店的利润空间，令许多加盟商愤而离去。在麦考林内部，网购、目录邮购和零售被分成不同的事业部，各自独立核算，各个渠道之间存在利益上的纠葛，内部暗存摩擦。“各部门之争，抢来抢去都是自己的生意，其实一点好处都没有。”
老罗是麦考林长沙的加盟商，他称麦考林在长沙几乎全是加盟店。虽然不需支付加盟费，但是老罗坦言，要通过加盟麦考林赚点钱非常困难。“出于店面租金、仓储成本等方面的因素，实体店的物价比网上要高。许多顾客跑到店里来试衣服，然后到麦网上去买，这笔钱直接进入麦考林公司账户，对他却没有生意上的帮助。此外，各种成本负荷很大，几乎做一个月亏一个月。虽然没有收加盟费，但是有合同保证金、道具等费用。还没做完合同期，已经亏了十几万，如果把合同期做完，可能会亏更多。”
麦考林公司公关经理印瑛告诉《IT时报》记者，以邮购业务起家的麦考林已经渐渐淡化了目录邮购业务，其形态转化为呼叫中心。日后，网购将成为主流，但是呼叫中心和线下实体店仍处于较长过渡期。在2012年一季度财报中，麦考林三种模式(网购、呼叫中心、实体门店)销售同比都有所下降，其中互联网销售和自营及加盟店销售额同比下降的幅度分别为35.1%和15%。对于麦考林来说，是时候做出忍痛割爱的抉择了。
稳扎稳打还是没钱砸?
熟悉麦考林的人们可能发现，相对于京东、当当、1号店等电商而言，麦考林在广告营销和促销活动方面似乎没有太大手笔。这并不是因为麦考林老板温雅低调的作风，而是资金窘迫下的无奈之举。
正如麦考林CEO顾备春所说，“麦考林不是一家依靠融资来扩张和发展的企业”。除了2010年在美国上市时融资1亿多美元外，麦考林几乎都是以自有资本挣扎度日，在这个大肆烧钱的电商业态里，这显然是捉襟见肘的。印瑛说，近两年随着大量企业投入电商领域，砸钱抢市场、赔本赚吆喝的情况越来越严重，而许多网络媒体和平面媒体也乘机抬高广告价格。“2010年，一个互联网门户的广告位只需8万元，2011年就涨到了100万元，这让麦考林难以承受，为了开源节流，麦考林不但削减了互联网广告费用，还开放了自己的物流平台，摊薄企业的物流运营成本。”不过由于宣传力度的下降，对业绩形成冲击。
印瑛说，现在电商之间恶意烧钱的情况不可能长久，这种投钱砸规模的现象不会带来赢利，而这市场在短期内也不能出现一家独大的局面。只要能熬过这一阵，麦考林就能继续生存并发展。
难解的同质化迷局
在严峻的电商竞争格局下，同质化问题也成了麦考林身上一道重重的枷锁。“核心客户群是谁?核心品类是哪些?核心优势在哪里?”服装行业专家许云峰说，麦考林似乎在这些方面定位都比较模糊。
在成立之初，麦考林将市场定位于中国农村和小城市，但是这种从国外照搬过来的模式在中国水土不服，遭遇失败。顾备春入主后将“农村包围城市”的战略改为“城市包围农村”，定位于收入较高、追求时尚的都市白领女性，着力开拓一二线城市。然而，随着其他电商的快马跟进，麦考林在时尚服饰方面的优势已经有所弱化。未来麦考林需把握减少网络投放与提高互联网收入的平衡,把握自有品牌与第三方品牌的平衡以提高毛利率，还需减少人力等成本，更重要的是做好产品、明确定位。
针对股价低迷的现状，麦考林公司董事会5月下旬批准了股票回购的计划，此举提振了股价，一度突破1美元大关。但相关分析指出，这些刺激行为只能发挥短期效果，麦考林股价的长期走势仍将依赖于公司业绩的基本面。