致命征兆：如何识别企业隐患

企业隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。我们要做的，就是从点点滴滴的表象中，从那些显性或隐性的征兆中，发现和制止企业如何避免衰落的规则——　　□策划/本刊编辑部 执行/本刊记者 鲁渝华　　一家优秀的企业突然土崩瓦解，数位管理学专家被邀请前往会诊。专家们认真分析，得出的结论有很多条：第一，资金链断裂，企业没有好的现金流；第二，管理失控，偌大的公司山头林立，好的战略方针得不到执行；第三，没有注意到环境的变化，对新的变革难以适应……林林总总，每一条都一针见血。　　从某种程度上说，专家们都分析得头头是道，理由充足。但另一方面，却又让人觉得颇为滑稽。企业都已经倒掉了，分析再多的原因又有什么用？对于企业而言，这样的分析和论断更像是纸上谈兵，因为事后的推测和揣摩已经于事无补。　　反过来，这给了我们沉重的思考：那些后来被总结为失败的理由，个个都触目惊心，一目了然，但为何在事发之前，在可能出现致命一击之前，却没有人发现它和规避它？反过来，形成这些失败理由的根源又在哪里？　　每个企业在衰败之前，都会有些微妙的征兆。这些征兆潜伏在企业的机体内，通常不被人发觉，但事实上，正是由于这样的忽视，而导致最后惨痛的结果。中国从来都不缺乏管理方面的理论，但恰恰没有一种理论，是在事发之前就能准确预见企业的危机，并提前治病救人。而我们要探求的，就是像扁鹊见蔡桓公一样，从那些微妙的细节中，第一时间找出“君之病在腠理”，对症下药，并消除那些可能导致企业衰败或死亡的隐患。　　任何一个企业都无法逃过盛衰起落的客观规律，任何一个企业或许都存在或多或少的残缺和不够完美，其实这些都不可怕，可怕的是我们长期以来形成的麻痹和惰性。因为，隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易发现却已经很难治愈。一个组织也许从外部看上去很强大，有可能内部却早已出问题，处在极速衰落的危险边缘。　　强势者如何走向衰落？辉煌的公司为何一夜倒掉？一些历史上最伟大的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势——或者更好的是，我们能否提前预防？而这，在我们看来，正是最有价值的东西。[page]　　识别征兆的路径　　那些既定路径的改变　　也许有人马上会说，的确，征兆是存在的。但处在一个习以为常的企业环境中，处在每天看起来都没有太多变化的进程中，如何才能发现它？并知道这就是对企业可能不利的征兆？同样，征兆有何特征？有何特性？在种种表象的背后，又隐藏着怎样的征兆？　　其实，这个问题不难解读。万事万物都有其机理，企业运营都有其客观规律。征兆之所以成为征兆，一定是由某种原因所引发。而这个原因，就是我们所说的隐患。　　通常，在企业这个庞大的系统中，各种力量交织在一起，一般都会表现为一种平衡的格局。只有隐患积累到一定程度或受到外力的强力干扰，这种平衡的格局被打破，征兆通常才会显现出来。　　从组织学的角度分析，这意味着某种既定路径的改变。比如，一个从来不穿西服的人，突然穿起了西服；一个从来不打高尔夫的人，突然打起了高尔夫。从表象上，也许认为是本人着装习惯或口味发生了改变，在其背后，可能是此人大喜日子将近或为了搞定一个喜欢打高尔夫的大客户。　　任何一种既定路径的改变，其实都存在一定的风险。聪明者，就在于能够从这种路径的改变中准确判断，然后作出有利于自身的决策。任何一种征兆同时又具有一定的蒙蔽性，愚钝者，往往忽略了这些细小而不易察觉的差别，他们习惯于在事发后再去弥补，事实上，很多时候，已经不救。　　在美国体育界有一个著名的“黑猫规则”，有人做过调查后称，凡是登上著名体育杂志《体育画报》封面的体育明星，几个月内必然会走下坡路。虽然这些看似没有必然的科学道理，但从现象中发现规律，并将之作为决策的一个参考依据，也是发现征兆的一种方式。在中国企业界，似乎也存在类似的“黑猫规则”。　　2003年，媒体聚焦到“上海首富”周正毅身上。这年初，有媒体曝出消息：号称上海首富的周正毅缺钱，旗下的房地产开发处于停滞阶段。　　就在媒体对神秘的“上海首富”刨根问底时，周正毅却主动站了出来，这年5月中旬，周正毅的上海农凯集团向上海市科委捐出2000万元人民币，以资助抗非典科研。周不仅一改先前低调、从不显山露水的形象，而且还在各种大小场合大放厥词：“我要是没钱了，我能随便拿出2000万现金捐赠？”　　故事到此并未完结。有分析人士当即就指出：周的这一反常举动，其实无异于是在说明，“首富”真的遇到了麻烦。因为，一贯低调的周正毅，之前媒体想得到他的一张照片都难，现在主动站出来，有求饶的嫌疑；其次，周的2000万元捐款也很蹊跷，因为，作为“上海首富”这么多年，周从未有过这么大手笔的捐款，而且其本人，也从不热衷公益活动。果不其然，仅半个月后，周在上海被捕，农凯系最终瓦解。[page]　　　串联毫不相干的细节　　另一方面，辨认征兆的又一个方式，是学会有机地串联那些看起来不相干的细节。　　一位曾经在河南华林集团工作过的员工如是描绘他所见到的企业崩溃前的征兆：　　“大约七八个月前，企业不能正常发放工资，生产一线，老是传来差这样差那样的消息，后来听说是没钱买原料，很多一线员工都离开了。”　　“两个月前，银行的工作人员来公司特别勤，给人感觉很意外的是，以前银行的人来来去去都是有说有笑的，而现在感觉突然换了副面孔。同样，老板孙树华之前从来不送银行的人下楼，而此时每次都要坚持送到楼下。”　　“大概一个月前，情形又有了些变化，银行的人来到公司，开始在工厂里走走看看，还不时地拿本子记录些什么，最后没有去会见老板。”　　“大概半个月前，原来每天上下班都能在集团里看见的老板突然间消失了，公司上下很多中高层干部都不知道去了哪里。联想到华林集团这几年一直处于亏损的状态，我预感，企业一定有什么重大的事情要发生。于是我决定辞职。”　　他的判断无疑是正确的。很快，有媒体曝出华林集团资金链断裂的消息，再之后，孙树华因为涉嫌贷款诈骗锒铛入狱，“河南首富”及其庞大的企业就此走到尽头。　　其实，在各个不同的环节内，隐含着各种不同的征兆。企业不能正常发放工资，说明遇到了资金问题，也许是暂时的，也许不是暂时的，但至少说明，企业已经暴露问题；银行的人来得特别勤快，而老板也表现出异乎寻常的举动，说明这个困难已经引起了银行的关注；银行的人再度来到公司，不再去见老板，说明银企之间的关系已经恶化；再联想到老板莫名消失，而企业已经长期处于亏损状态，说明老板已经没有办法改变格局了。　　一些伟大的结果，其实就隐藏于个体的表现细节中。华林集团哀败的渐变过程就恰恰说明了：一个企业的倒下，绝不是一蹴而就的，那些致命的隐患也存在一个渐变的发展过程。倘若在七八个月前，在企业已经出现差钱的苗头时，就有效地使用其他融资手段，针对性地采取措施，那么，华林集团，是否还会是如此结局？！　　其实，若仔细分析会发现，任何征兆都具有一反常态、渐变式改变格局、长阶段内边际效应递减等特征。比如，某个企业、某个企业的领导者、或企业内的某个群体，突然间以异于平常的姿态出现；某个原来习惯的现象、某个原先正确的决策，在一个时间阶段内，突然间变得所有人难以适应；原来的格局在一个时间阶段内，出现了不利的因素，虽然也运用了不少办法，依旧得不到有效扭转……这些，在我们看来，都是一些不利的征兆。[page]　　有一个故事耐人寻味。顾雏军在最后的关头，曾向几位企业家朋友借钱，但均遭到婉拒。其中一位认为顾“太急了”：“他要借的钱，我能掏得出，即使还不了，我也不至于伤筋动骨。但顾雏军这个人平时比较横，也从不妥协，那么今天他急着用钱，一定是有什么熬不过去的事情发生。他不说明白，这种可能性就更大，我当然不会借给他了。”　　致命征兆的13种表现　　其实，征兆从来都未曾离我们远去。　　有一天你突然发现，原来畅销的某款产品卖不动了；公司内的某个部门集体跳槽了；员工开会时不再发言了；竞争对手突然一个个消失了；原先的某套法则失灵了；突然窜出来的某项新产品红得过头了……那么，这个时候，就是你敏感的神经应该跳动的时候了，请不要以为这是企业的正常现象，更不要对这些细节忽略。你需要做的，便是冷静地分析问题，找出这些问题的根源。这些反常而又让人难以琢磨的现象，说不定就是企业衰败的征兆。　　根据对企业伤害的程度，这些现象通常可以归结为以下13种状况：　　1.总感觉跟市场不合拍，无所适从。恒基伟业便是这样一个生动的例子。上世纪初，以张征宇为首的一帮营销天才开发了一款PDA产品，并命名为商务通。商务通通过大量的广告以及“呼机，手机、商务通，一个都不能少”的概念一度风靡全国。然而，PDA作为过渡产品的特性被开发者忽略，他们雄心勃勃地推出第二代产品，“力求每个商务人士都有一台”。在此过程中，手机大量上市、市场热捧的现实被忽略了，结果PDA第二代推出后，市场反响平平。最近几年，这帮研发者又转战太阳能手机的开发，结果同样因为过于边缘化和非主流，再度被市场冷落。　　点评：其实市场永远存在，没有把住市场的脉，企业衰败也正常。　　2.企业出现无谓折腾。健力宝一度被视为中国饮料的一面旗帜，曾连续10余年创下辉煌的记录。然而在李经纬被羁押后，“法师”张海高调入主。张海在位置上没呆两天，企业内部又出现股东内讧，张被赶下台，祝维沙入主。祝维沙上台也没坐稳，后来健力宝又被卖给了李志达。李志达后来也被驱逐，健力宝后的接盘人又变成了叶红汉。叶红汉也不是最后的主人，后统一集团又入主。总之，短短几年间，健力宝的“主人”如过江之鲫，各领风骚三五天。而经此无谓折腾，昔日的“东方魔水”早已沦为二流品牌，至今都未恢复元气。　　点评：折腾、内耗、企业政治都异曲同工，对企业而言是一种透支。　　3.在政策改变，已不适应新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖玺一心想打造一个民营教育帝国——南洋教育集团。应该说，在前期国家对教育事业投入不大、素质教育概念还比较新鲜的上世纪90年代中期，一度取得了非常不错的成绩。然而在国家加大教育投入同时兴办各类学校的大环境下，民营贵族学校生存的空间已经非常狭小。期间，任试图银行融资，被封死；原来的教育储备金方式，被禁止。这已是此路不通再明显不过的征兆，但任靖玺依旧硬扛下去，结果耗尽了最后一滴血，偌大的南洋教育集团最终土崩瓦解。　　点评：环境或政策改变，通常都会提前预警，可惜，大多数的时候，人们都看不到。　　4.拆东墙补西墙，十个箩筐九个盖。中天手机一度创下了山寨机的神话，仅仅凭着一个手机牌照和一款比较时尚的手机，一年之内，创下年销售额2亿元的辉煌。然而本该理顺和往正规渠道上靠的时候，作为老板的黄朝晖却搞起了贴牌生意，每个机子贴中天的牌子收费10元，结果市场上本身已是山寨机的中天手机，又成了山寨机贴牌的对象。同样，中天自始至终，都未能建立起一个规范化的工厂和体系。当企业出现问题时，黄朝晖采取的方式是占有经销商、上游厂家的资金，拆东墙补西墙。总之，企业在山寨式的乱糟糟中开局，又在山寨式的一团乱麻中倒下。其结局，在一开场时便已经注定。　　点评：乱，不可怕，怕的是一直乱下去。乱得越久越无治。[page]　　5.盲目挑战行业秩序。五谷道场在推出“非油炸”概念时，一度受到同行的质疑。然而，偏执的王中旺却认为这是同行们惧怕的表现，反倒决心将“非油炸”概念进行到底，期间，五谷道场疯狂扩张产能，到处烧钱打广告，甚至不惜诋毁对手上位。其结果是，对手没被打倒，五谷道场在烧掉大把的钱后，最终自己油尽灯枯，早早下课。　　点评：玩概念可以，挑战也可以，但别一根筋走到底，一条路走到黑。　　6.火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣饼一度创下了中国企业界至今都无人能破的神话，两个月之内开加盟店近万家，最火的时候，排队买掉渣饼的人群甚至可以跟春运期间买火车票相比。事实上，掉渣饼并无核心技术，其所推行的一套加盟体系也不过是统一门楣等常规东西。很显然，掉渣饼的过度红火与市场需求极度不匹配。果不其然，几个月后，掉渣饼神话破灭，至今街头鲜见踪迹。　　ITAT同样也是一个过火的企业。这个传统领域的服装企业，以一个“上下通吃”的模式爆红，甚至一跃成为继国美、苏宁之后中国零售榜排名第三的企业。在其企业网站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年净利润要实现10亿元的目标。若仔细分析，ITAT的商业模式本身存在诸多问题，也根本难以持续。果不其然，现今，ITAT陷入困境。　　点评：物极必反，盛极而衰，这个道理说了N遍了。　　7.天上突然掉馅饼。2004年，国内最大的玻壳生产企业安彩，以3700万美元的超低价，从美国引进22条CRT玻壳生产线。殊不知，这些看似占了大便宜的生产线，却是国际上行将淘汰的落后设备。而为了这22条生产线，安彩付出了极大的代价。不仅生产出的产品不合格，而且拖累了企业整体升级的步伐。事后证明，正是这次收购，成了安彩集团走向衰落的转折点。　　点评：天上不会掉馅饼，安彩是领略过了，很多企业现在都还没记住。　　8.企业高度人控，管理集权，除老板以外任何人都靠边站。东星集团便是这样一家企业，重大决策几乎都只在兰世立一个人的脑海里，下面的人唯一能做的便是执行，关于公司的一切对于总经理来说都是秘密。员工经常被集中起来聆听总裁讲话、学习总裁语录。兰本人听不进任何人的建议，甚至在公开场合宣扬“企业独裁论”。就是在这种过度自信和过度集权的状态下，未经过多的考证，东星集团贸然进入了自己并不擅长的航空领域。事实证明，聪明人兰世立栽了个大跟斗，迄今，东星航空破产，东星集团一蹶不振。　　点评：高度人控大多数时候是好使的，不好使的时候已经晚了。　　9.过于标新立异，追求个性，到什么山头不唱什么歌。胡志标出狱后，决心以市场上比较前沿的自然光节能灯产品切入市场，并命名为彩宴。事实上，自然光节能灯并不是市场上的主流产品，而且彩宴节能灯价格昂贵，光靠一个产品也根本无法撬动市场。或许是吃了先前管理的亏，在内部，这个一百多人的小公司本应该注重效率、适度集约，然而彩宴一出世却效仿大公司的做派，研发部、市场部、技术部、品牌部等一应俱全，总共建了十几个部门。结果是，标新立异的产品市场未打开，山头林立的企业内部效率低下，胡志标复出最终难逃失败的厄运。　　点评：英雄人物学会尊重市场规律和企业规律非常重要。　　10.把侥幸过关当常态。东北人王学文一度是全国闻名的新闻人物，因其以一己之力要建全国第一个民营机场。为了建机场，王学文到处跑批文、找关系，在其多年的坚持下，一个个看似不可能的批文居然被跑下来了。批文给了王学文无尽的动力，他为此倾其所有，公司内所有值钱的东西都被变卖用做了路费。然而，在跨过了前面一个个看似不可能的阻碍后，王学文似乎好运到头，自始至终，海关的一纸批文始终未批下来，王学文的机场梦也因此南柯梦一场。　　点评：该回头时要懂得回头，否则，越走道越黑。　　11.试图上下通吃。春兰空调曾经位列国内空调三甲，很长一段时间内在国内雄居重要位置。在辉煌时期，或许是不愿看着经销商从自己手上赚取大把的钞票，春兰空调自己投资建起了渠道。同时在上游，春兰空调也自己投资建起了诸多零配件工厂。后来，春兰还把售后服务也全部收回交由自己做，整个产业链条看起来无懈可击，环环相扣。然而，就是这样的举动最终成了春兰空调衰败的转折点，迄今，原先风光无限的春兰空调已经沦为了二线品牌。　　点评：有钱一起赚，做人也如此。[page]　　12.以理想模式算商业账。通常在一些公司或产品的介绍上，都会出现类似的一段话：如果全中国每个人都消费一件产品，那么市场有多大等等。事实上，这样的理想模式在实际商业操作中，根本不能成立。而以此指导思想做事，其失败也可想而知。　　曾经红极一时的智慧鸟玩具出租连锁公司便是一例。该公司的伟大理想是，在全中国开一万家玩具连锁店，其理论根据是：全中国的儿童若1/10为目标消费对象，那么足以支撑一万家智慧鸟店。事实上，这个根据理想主义推断出来的商业模式更多的只是个伪商业模式，根本无法兑现。　　点评：理想主义，可以忽悠别人，但不要忽悠自己。　　13.当竞争对手们逐步消失。有一天，当企业发现，身边的竞争对手，突然间一个个都消失了。这个时候，也许企业不应该沾沾自喜，而更应该警惕地觉察到，也许，这就是行业衰退的征兆。反过来，这个时候，你是否就要考虑企业及早转型？　　点评：大多数的时候，我们都是沾沾自喜的。　　时珍阁4个死兆　　“我所做的一切看起来都没有错，甚至没有决策失误。时珍阁之所以倒掉了，在于我们忽略了企业的隐患，事实上这些隐患已经表现出了一些明显的征兆，但我们还是忽略了。”著名医药企业、原时珍阁掌门人甘奇志在企业垮掉后，发出如下感慨。　　时珍阁的前身为重庆时珍阁医药科技开发有限公司，创建之初，主营业务为医药批发。　　刚刚组建的时珍阁一踏入医药商业市场，立刻就遇到了全国医药市场体制的一次大变革，原先计划经济体制正逐步解体。　　此时，一部分敏感的民营医药企业预见到，拥有药品进货自主权的医院势必成为药品销售的主渠道。刚刚诞生的时珍阁立即转向，为了铺设覆盖医院终端的销售网(业界称之为“医院纯销”)，公司几乎投入了全部精力。　　在医院纯销市场90%以上的份额皆被国有医药商业公司所垄断的情况下，经过努力，时珍阁还是成功地打入了这块市场，并在随后几年中保持了稳定的业绩增长。　　然而，民营药企在经营行为的诸多不规范，让医院屡屡感觉“与民营药企打交道麻烦太多”。不久，民营药企千辛万苦建立起来的医院纯销市场，开始逐渐萎缩。时珍阁又不得不谋求再度转向。　　解读：医院的举动，其实给出了一个信号，那就是企业更应该提身自身形象，完善服务体系，这才是企业立身的根本。　　这一次，时珍阁转向了药品零售领域。　　2000年，在国家政策不允许民营企业新办药店经营证照的情况下，时珍阁陆续在本市高价收购了十几家个体药店，从而曲线进入药品零售领域。[page]　　此时，重庆本土的和平药房、桐君阁大药房两大国有医药公司，已经优先获得了连锁经营的资格，抢占了主城区药品零售的“黄金口岸”。时珍阁从一开始就“输在起跑线上”。　　经过3年的漫长等待后，时珍阁终于在2002年等来了可以设立连锁药店的政策许可。为了尽快占领市场，时珍阁在重庆率先搞起了药店加盟。此举一经推出，立即受到了市场追捧。短短1年多的时间里，时珍阁加盟店的发展就超过了300家。　　至2003年，时珍阁当年销售额突破了10亿元，公司员工超过了2000人，连续5年稳居全国药店连锁30强，达到了最辉煌的时刻。　　就在这期间，命运又给时珍阁开了一个玩笑。　　从2002年开始，重庆放宽了对民营资本进入药品零售业的限制，猛一下，重庆的民营药品零售企业遍地开花——到2003年，重庆稍上规模的民营医药商业企业，都涉足了连锁加盟，到了无店不加盟的地步！　　混乱格局开始出现，各连锁公司为抢夺加盟者，胡乱杀价、免收加盟费、价格战等无所不用其极，深陷其中的各医药企业叫苦不迭，深受其苦。　　解读：应该说，连连的混战和竞争无序，已经给企业提出要求，企业更多地需要找到稳健的盈利模式，在消耗战中站稳脚跟。同样，政策经常发生着变化，也要求企业，在下一个决策前，更应该小心翼翼、以静制动为宜。　　受形势所逼，时珍阁在重庆率先终止了加盟，转而把医药物流配送作为新的利润增长点。　　作为重庆民营医药公司打造的首个医药物流项目，时珍阁医药物流配送中心面积超过2万平方米，全程采用计算机管理，是当时西部地区规格最高的现代化医药物流中心。　　按照时珍阁的计划，此医药物流配送中心建成后，可对多种业态———诸如医院、医药公司、药店、超市等实施药品配送，同时对上游医药工业客户提供在渝的第三方物流服务。其发展目标是：头两年在重庆达到20亿元的年销售额，然后逐步向西部地区扩张，力争在整个西部的年销售额达到50亿元至80亿元的销售额。　　这个寄托时珍阁巨大梦想的物流配送中心，耗费了逾亿元的资金，但此时，时珍阁已没有太多的钱了，绝大部分都是银行贷款——这无疑是在进行一场豪赌。　　解读：在形势不够明朗、对未来方向不能够清晰判断的情况下，将企业的发展寄托于未来的盈利上，从一开始就是一种不利的征兆。　　　　在这场市场豪赌中，时珍阁再一次饱尝了苦涩的滋味。　　就在时珍阁进入医药物流后不久，本市又有多家医药公司跟进，并纷纷用更低的价格吸引客户进货。重庆医药商业领域的新一轮恶性竞争又开始了。在这样的夹缝中，时珍阁进退维谷。　　建好后的时珍阁医药物流中心既没能实现原定的5%毛利润，也没能达到年销售额10亿元的盈亏平衡点，最高时仅有7亿多元——物流中心一直处于亏损状态。　　为了力挽狂澜，处于生死一线间的时珍阁再一次作出了“进军新业态”的选择：涉足医药制造业。　　解读：此时，企业更应该好好总结和反省，明确自身有限的资源能做什么，以及企业的发展方向在哪里。这比盲目又进入下一个领域更为重要。　　2004年3月，当同行们在医药物流配送业激战正酣之时，时珍阁又闪电收购了一家中成药制药公司——重庆多泰制药公司。　　药厂收购后，按照药监部门规定，还必须通过GMP认证。为此，时珍阁花费了上千万元。同时，时珍阁又进行了厂房改造，又花去了几百万元。很长一段时间内，药厂依旧处于投入阶段。　　此时，时珍阁已经没有太多的机会了。[page]　　2005年，重庆天虹志远医药公司、重庆麦克集团等民营医药商业企业相继破产，行业爆发了空前的信任危机。危机下，众多上游药企受到损失，他们开始对重庆民营药企执行新的结算方式——现货现款。银行此时也收紧了口袋，过去主要靠信誉贷款的时珍阁，转眼就陷入了只还不贷的困境。　　半年过后，时珍阁资金链彻底断裂，这个曾连续5年稳居全国药店连锁30强的民营药企标本，最终消失在人们的视野中。很戏剧的是，最终盘点，这个一直殚精竭虑、勤学上进的企业，资金缺口竟高达3亿元，成了同行中受伤最惨、付出代价最大的“牺牲品”。　　很多人都同情时珍阁的遭遇，觉得时珍阁死得很冤，并将原因归咎为大环境恶劣、竞争惨烈、市场秩序混乱等客观因素——但认真分析，时珍阁真的死得冤吗？　　其实时珍阁一直都存在着致命的隐患，那就是始终未能建立起一个稳健的盈利模式，而在此种状态下疲于奔命，其结果只能是步步失血；时珍阁将企业的发展寄托于未来的盈利上，而对未来的格局始终未有清晰的认识。　　事实上，重庆医药市场万马齐喑、诸侯乱战，已经给出了明确的信号，时珍阁所进入的物流领域，必然会引来其他疯狂的竞争者的跟随，反过来，自己倾全部家当豪赌是否合适？　　同样，政策经常发生改变，又给出了一个明确的信号，那就是企业在下一个决策前，采取的措施更应该小心翼翼、以静制动为宜；还有，企业的物流业务赔钱，而任何新的业务又总会引来同行的追随，这是对企业资金链要求健康、竞争靠拼家底拼实力的征兆。可惜，这些有形无形的东西，都被忽略了，时珍阁最终倒下也是必然。　　由此可见，任何企业在倒下之前，不是没有人提醒过，而是自己没有注意过。那些你忽略的征兆，其实从来都未曾离开过。　　企业衰败的5个阶段　　当然，征兆可能是企业衰败的开始，但并不是说，有了征兆企业就一定会衰败。　　吉姆·科林斯，世界上最优秀的管理学家之一，《基业长青》等畅销书的作者。多年来，一直致力于企业衰败方面的研究，并将企业衰败的过程总结为五个阶段。　　针对不同的现象，企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。每个征兆，程度轻重通常不尽相同。　　第一阶段：因为成功，变得闭塞　　很多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪明才智，而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开始了。　　这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现，表现为：1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用。[page]　　第二阶段：自我膨胀，贪婪追求　　企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，期间，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。　　这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思考，盲目跳跃；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题烦恼；6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重。　　第三阶段：漠视风险，淡化危机　　当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开的讨论，逐渐减少或者一起消失。权力越来越独断，企业内部的人感觉越来越无所适从。　　这个时候，你会发现：1.老板通常看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据；2.没有经验，却下大赌注在大胆的目标上；3.根据模棱两可的数据做决策；4.将衰退的过错，归咎于外部因素；5.过度组织重整，企业内部动荡；6.领导人傲慢、疏离。　　第四阶段：急于获救，盲目抓狂　　第三阶段累积的危险和风险恶化后，就会将公司置于可见的急剧衰落中。此时，领导者如何反应是非常重要的，是毫无目标地寻求快速获救？还是回到最初成就卓越的纪律上？而大多数领导者选择的是前者，通常病急乱投医，将拯救的希望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、能改变游戏规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上。　　恰恰，处于这一阶段，公司的恐惧和狂乱举动会加速企业的死亡。很多领导者在事后往往声称：“我们努力了，也试过了所能想到的一切，不能责怪我们没有尝试。”事实上，衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是非常重要的。　　这时，你会发现企业一刻都未得安宁：1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破；2.重用魅力型领导人，就像抓住救星；3.慌张急躁；4.激进变革。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工；5.过多宣传，在还没有结果之前，急着推销未来愿景；6.下猛药初期见效，但效果不持久；7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力8.财务能力明显下降。　　第五阶段：衰败已定，寿终正寝　　公司在第四阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降得越快。在第五阶段，领导者基本放弃了拯救的希望，他们开始选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段。到了这个地步，企业基本上宣告终止。　　面对隐疾的心态与姿态　　没有一个企业希望自己内部有隐患，或出现那些不好的征兆。这就好像，蔡桓公不喜欢扁鹊一见面就说自己有病一样。　　但企业既然作为一个公众的组织，交织于各种复杂的关系和环境中，就会不可避免地出现问题。所以，一个直面的心态和努力改进的姿态对企业非常重要。[page]　　其实，任何所谓的不利征兆也并非洪水猛兽，须知，万物此消彼长，一个不利的局面在另一种环境下，可能又成为利好的消息。一个不利的隐患，说不定各方角力，会悄无声息地消失。就好像，头年开发商里囤积滞销的房产，到了来年，春暖花开，政策送暖，一夜之间又成就了暴利的天堂。　　企业如同行船，任何错误的决定都会在船身上打一个洞。如果洞在吃水线之上，你还可以修补它、从中学到经验然后继续航行。但如果洞在吃水线以下，水就会涌进来，船可能很快就会沉下去。这就是“吃水线”原则。　　任何一个聪明的企业家，都要避免在吃水线以下打洞的决策。所以，在做出任何一项决定之前，不妨先问自己三个问题：1.如果事情进行顺利，有利的部分是哪些？2.如果事情进行不顺利，不利的部分有哪些？3.如果不利，公司还能继续维持下去吗？须知，有因必有果，那些最终导致企业衰败的征兆，其实在你做出一个错误的决定的瞬间，就已经悄然埋下。　　一个优秀的企业家，必能明察秋毫，通过一些细微的变化，窥出全局的走向。在此过程中，扬长避短，化不利为有利，化被动为主动。企业的发展过程其实就是不断从征兆中做出决策，又在决策中消灭不利征兆的过程。　　但另一方面，即便是强大如蔡桓公，若没有扁鹊的提醒，仍然很难发现自身的疾病。所以，再优秀的企业，还是离不开外界力量的指正。须知，当局者迷，旁观者清。千里之堤，溃于蚁穴，有时，这个堤坝坍塌的程度，取决于你对蚁穴的重视程度。　　真正伟大和表面成功的区别不是已经取得的成就有多大，而是从挫折甚至是巨大灾难中复兴的能力，然后变得比以前更强大。伟大的国家民族会经历衰落和振兴，伟大的公司、社会组织和个人也是。只要你没有彻底从游戏中出局，希望就还是与你如影随形的。