骆驼公司：与VC倡导理念截然相反的成功方式

它们置身于“被VC绑架的商业世界”之外，奉行强大而自成一统的生存逻辑。它们是反周期生存的样板，犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。昔日狂飙的悍马被远远甩在身后。　　骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝VC投资。　　“不要以为董明珠是神，格力营销做得好，制造不比我好，天天广告嘛！”李兴浩说 。（摄影：阿军）　　在引出骆驼公司之前，我们有必要简单了解一个被某些主流VC奉为圭臬的商业观念。不认清VC之毒，很难看清骆驼的价值。　　VC言：“小规模基础上的盈利没有意义，速度比盈利重要。先以大资金猛投入，在‘烧钱’中快速做大规模占领市场，所用手段包括低价格、铺广告、圈地抢资源。依靠大规模把单位成本降到最低，同时抬高对手的进入门槛，掌握定价权，最终胜出⋯⋯”　　仔细想下你会发现，VC鼓吹的是一个“资本在商业竞争中成为主宰力量”的“阳谋”：规模与速度重于盈利，你需要很多钱。这是玩这场游戏的门槛。大多数拿到VC的企业会拿到一份随之而来的时间表：什么时候烧掉多少钱，拿到多少用户，打下多少市场份额，挤死多少家对手。　　这套资本逻辑很强大很有效，但它会产生两个容易被人忽视的结果：　　第一，低价倾销和对规模的崇拜直接导致“免费”成为游戏规则。这在与VC几乎同步发展的互联网尤为明显。一旦“免费”成为主流，这个市场就有了一道只有大把钞票才可能填平的巨大门槛。不拿VC就不可能立足，VC成为所有玩家的衣食父母。　　第二，根基不牢，高速扩张。委婉点说，叫先做大再做强。直接点说就是，不求利润，打造资本支撑下的虚假繁荣。更有甚者，创始人与VC联手，商业道德底线沦丧，铸成大祸。　　创投界，被VC催肥的悍马是一份很长的名单，《创业家》曾多次追踪报道过的PPG、ITAT在此范畴，博客中国等所有一夜暴富又一夜堕落的SP、橡果等等也属此例。　　不要VC会死吗？在当今世界，一个创业者能凭一己之力，独活下来而且活到伟大吗？我们要感谢一群企业，它们用自己的故事给了我们答案。霸王、九阳、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者、美特斯邦威⋯⋯这些企业自出生之日起，就与VC无缘。它们拒绝资本逻辑，甚至在与VC支持的对手的较量中胜出。过去十几年中，它们犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。这群“骆驼”公司让我们见识到了一个“被VC绑架”之外的世界。　　骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝投资。资本没有能力改变它们的生存逻辑：　　● 利润比规模更重要，尤其在企业成长初期；　　● 要靠高品质和口碑而不是广告拉动销量，以此在对手强营销和强品牌的打压下生存；　　● 要有极强的成本控制力，以自有利润作为下一步发展资金；　　● 量入为出，不急于抢地盘，抢天下；　　● 创始人家长式作风极强，一股独大以保证控制力；　　● 不单纯追求数字指标，不对外界压力妥协。　　当全球经济进入萧条期，被VC热捧的企业上市脚步基本停滞。而一批骆驼公司成为上市主力和中国经济的热点。《创业家》在五个不同行业选出五家“骆驼”企业进行研究和实地采访，它们分别是：　　快速消费品业的霸王，2005年成长为中药洗发市场老大，2009年7月香港上市。　　家电业的志高，2008年成为空调市场第四名，2009年7月香港上市。　　互联网的网盛科技，2003年起一直保持为化工B2B行业老大，2006年12月A股上市。　　酒店连锁业的维也纳，2005年起一直是深圳连锁酒店业龙头，2007年获得赛富投资。　　IT数码业的爱国者，2005年起一直是国产存储和MP3的第一品牌，正筹备分拆子公司于国内创业板上市。　　我们从这些企业中总结出一套骆驼公司共有的特质，与君共享。[page]　　“我的目的是创造国产品牌，其它的统统让道，更不要说卖给外国人了，”冯军说。（摄影：李冰）　　精打细算，量入为出　　有多少钱，做多大事，这就是骆驼公司生存的首要逻辑　　量入为出，这与VC劝服公司接受资本所说的逻辑完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告诉我需要多少钱。所以骆驼公司的习惯是精打细算，要用仅有的钱做出尽可能多的事。这常常构成了它们的核心竞争力。　　自从2003年如家融资开始，连锁酒店业进入了圈大钱、快增长轨道。后来的汉庭和七天等连锁品牌都融进了至少几千万美元。这是一个资金密集型的行业。一间2星级客房的造价大约2万元，建一个300间客房的店就需要600万元。而一间4星级客房的造价会达到7万元，建一个300间客房的店就需要2100万元。　　黄德满创办的维也纳酒店连锁在没有任何外来投资的情况下，靠自我积累维持每年至少新开2间新店的速度。2间新店需要4200万元，钱从哪里来？黄德满的方式是：把诚信变成钱。维也纳只需要投入一间酒店总投资额的30%，也就是630万，就可以开始新建一间酒店。剩下的70%都由供应商来垫资。供应商为什么肯垫资？第一，它们与维也纳有数年的合作，黄德满说话算数，有信誉。第二，圈子里都知道维也纳的开房率高于100%(小时房一天可以开房两次)，生意好，能还债。一间新酒店开工半年后，维也纳就可以用这半年内其它酒店产生的利润把钱还清。　　黄德满说，对于新品牌，只能花大钱来办事；但对于有积累的公司，就可以把诚信变成钱，花小钱也能办大事。　　这也是李兴浩的意思。他创办的志高随时可以向“四大银行”“提现”。哪四大银行？第一，信用；第二，员工；第三，经销商和供应商； 第四，企业形象和纪律。“不是只有现钱才是钱，无钱都可以做事。我跟你很熟，你相信我，赊账也可以，拿很低的奖金也可以。”　　在志高，99%的零部件全部自产。其所处的佛山里水镇，街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌，志高甚至还有自己的招待所、医院、餐厅。实在是“拖儿带女一箩筐”，也很像国企。这样做李兴浩为了两个目的：第一，质量问题控制得住；第二，大量压缩成本。这也就直接成就了志高空调的口碑：低价格，高质量(尤其是节电节能的指标)。　　再以霸王为例，其上市后融资中的一大部分，就是要用来扩建一个大型的中草药种植园。在那些把霸王定义为“高效营销公司”的人看来，这似乎与霸王核心竞争力相去太远。但霸王创始人兼CEO万玉华给出的解释却跟李兴浩一模一样：第一，自己种，草药质量更高，这是洗发水品质的基础；第二，可以节约成本！　　志高、霸王不断切入上游产业链，像一只“笨重”的骆驼，这与VC喜欢的轻公司概念很不相符。但骆驼们很执着。万玉华常挂在口边的一句话：“做企业不是盯住一个核心环节就行了，那是一个系统，环环你都要盯住。”这句话可以用来解释著名的“轻公司”PPG的失败。产品质量、物流以及营销成本的问题，一环接一环，PPG没能扛住。而靠模仿PPG后来居上的VANCl却在无形中不断“重”起来，比如自建了物流体系，还与上游制造商紧密捆绑。原因很简单：这才能够保证质量和体验。　　你很容易看清“轻”的代价：很难“盯”住其它的环节，出问题的几率很高。相比之下，“重”公司的好处也就有了：笨一点没关系，老大爷我稳健，不出问题；慢一点也可以，安全第一。[page]　　“很多人都以为霸王的成功就是靠成龙大哥的广告，当然错了，我们在产品品质和内部管理上的多年积累，外面人看不见。”万玉华说。　　产品主义，踩实了再撒腿跑　　骆驼公司在其创立后数年，都会把全部精力专注到高品质产品的打造上，以实现在市场上的独特定位和独特口碑　　只有当产品品质的独特性被当前用户完全认可后，骆驼公司才会考虑用广告的方式强势而快速地覆盖大范围的消费群。在此之前，它们完全靠口碑拉动销售。如在产品质量不过关去高调营销，就是自取灭亡。　　市面上都认为霸王的崛起是在成龙为其代言的2005年，但实情并非如此。在此之前的长达十年里，霸王一直在产品质量和渠道建设上下功夫。在决定请成龙代言前的2004年，霸王已经完成这样几件事：第一，成为中药洗发市场第一，积累了优秀的产品口碑；第二，渠道建设成体系，以保证在强势广告拉动下，店面展示和渠道铺货能够应付自如；第三，数年利润积累，已经有了足够资金支付成龙数千万的代言费以及总计上亿的广告和推广费用。　　万玉华在接受《创业家》采访时说：“很多人都以为霸王的成功就是靠成龙大哥的广告，当然错了。请明星代言的太多了，有多少像霸王这样成功。我们在产品品质和内部管理上的多年积累，外面人看不见。”　　志高空调的节电效率在所有品牌当中处于绝对领先。在2009年7月广东大学城的现场招标中，志高空调就是依靠这一核心指标轻松击败了包括格力和美的在内的所有对手。但志高空调在此前的广告预算连格力和美的的零头都不到。　　李兴浩的道理是：“它们(格力和美的)是国民党装备，飞机加大炮，我是共产党装备，小米加步枪。但共产党为什么能打跑国民党？因为老百姓说我好，老百姓知道我，跟我有实惠。就算美国人(比喻强势的广告轰炸)说你好也没用，你抢不走我的用户。”　　维也纳酒店集团也是如此。从1997年到2006年10年间，维也纳完全依靠自有利润作为投入。在2006年以16家连锁店成为深圳酒店业老大，直到今天，这个地位也没有被“VC创造的奇迹”如家所取代。其特别之处在于，维也纳实现了“五星级享受，两星级收费”的目标，圈定了主流的商务人群。“什么是最有效的广告？”黄德满说：“品质。品质自己会说话。”　　志高和维也纳都准备在依靠产品品质奠定细分市场领袖地位之后，做大营销、迅速扩张规模。这就是志高在2009年上市，维也纳在2007年和2009年两次引入PE的原因。　　先产品后营销的策略与VC的性质相悖。VC需要明确的销量、用户、市场份额的提升等“量化”的指标，而产品的完善往往不可预期，接受用户反馈而不断改进是一个长期过程，也不能用钱硬生生“砸”出来。这是有着明确的退出时间表的VC所不能等待的。　　多年前李彦宏曾对VC说：我还需要300万美元，2年时间，才能做出最好的中文搜索引擎。　　VC说：那我再给你1000万美元，半年时间，行不行？　　李彦宏说：不行。时间是做产品的瓶颈，就算1亿美元也做不出来。必须2年⋯⋯　　当然，就算李彦宏也没能做出最好的中文搜索引擎。在百度经历2008年的诚信危机时，很多人叹息：李彦宏受到的资本压力太大了，勉为其难，涸泽而渔。[page]　　一股独大，家天下　　在靠自我积累滚动发展而成为细分行业领导者之前，创始人没有向谁分享过自己的股份，没有稀释自己的话语权和控制力，一点都没有　　几乎没有例外，我们采访的五家骆驼公司里，在上市或者引入PE之前，创始人占有的股份都是100%。也就是在“靠自我积累滚动发展而成为细分行业领导者”之前，创始人没有向谁分享过自己的股份，没有稀释自己的话语权和控制力。一点都没有。　　股份就是个表面现象，背后的实质其实就是控制力。如果有谁牛到非要老板给股份才会留下来，就已经表示老板没有绝对的控制力了。即使有这样一天，估计骆驼公司的老板也会潇洒一句话：那请你快点走。　　根据我们的近距离采访和体验，把这些公司形容为“家天下”并不夸张。当然，首先声明一句，“家天下”在这里不是贬义，而是褒义——第一，创始人有控制力，公司执行力强；第二，员工有敬畏心、有归属感。　　在霸王，董事长陈启源和CEO万玉华是两个创始人，也是夫妻俩。上市前，两个人的股份分别是51%和49%。据说在很多公开活动的场合，他们的宝贝儿子都会被请出来亮相。相关事实是，在霸王的中高层中，一度有陈启源的弟弟和弟媳以及万玉华的姐姐和侄女。另一个相关事实是，霸王一度没有副总裁的设置，万玉华以下就是总监。而精力充沛的万玉华对细节殚精竭虑、事必躬亲，人尽皆知。　　这样的公司，控制力不强，执行力不强，有人信吗？　　在志高，李兴浩的办公室足足有一个篮球场那么大，一点不夸张，李兴浩如果急着从办公室的一头到另一头只能快步小跑。而其他人的办公室，就相形见拙太多了。看看李兴浩那间宽敞明亮的办公室，你就会不自主地想：如果志高是一个王国，李兴浩就是那个国王，这间办公室就是代表国王权力的皇冠。一个下属从门口走到李兴浩办公桌前需要几十秒钟，足以让其敬畏感加速好几次。　　下面人对李兴浩的归属感相当强。比如，在志高，工资最高的是李兴浩，每个月只有两万五，下面的人一级比一级低。据说在志高干了十年、手下十多号人的公关部长(相当于高级经理)月薪是1万。而且志高的奖金很低。这跟同行业的美的和格力比起来不在一个量级，美的方洪波和格力董明珠的收入，恐怕要抵志高几十个高管。　　再比如，志高有很多所谓“自学成才”的人。他们出身贫寒，也就是个中专或者高中，但在志高找到了一片天地，在李兴浩的麾下安居乐业。之前他们可能很不得志，甚至流离失所，但有一天加入了志高，白天勤苦干活，晚上老婆孩子热炕头。过年他们还会在志高联欢会上对几万同仁表现才艺。对于这样的人，志高就是家，李兴浩就是再生父母。可想而知，他们绝对是卖命的，较真的。对这个公司是热爱的，对老大是敬畏的。　　这也能解释为什么志高工资相对最低但反而员工流失率也最低。那些想拿高工资的人必定早就离李兴浩而去，李兴浩表示得很清楚：我就是这个作风。所以留下来的都不会轻易走，都认同李兴浩的为人。　　维也纳也有相似的情况。黄德满手下很多干将，都是出身微寒，比如当兵转业的，但由于勤奋吃苦，在维也纳一呆就是十来年。酒店服务员重在细节，憨厚踏实的人要比满脑袋主意的人好用。黄德满很懂得用这样的人，这样的人对老大有感恩之心。黄德满说，一定要保证自己的股份在50%以上，即使上市以后也必须这样。据说维也纳和注资方赛富签订了对赌协议，但黄德满要求，即使维也纳输了，赛富投资最多也只能多拿3个百分点。“不能像蒙牛那样，公司最后变成别人的了，这个不行。”　　当然，最后补充一句，这样的心态跟VC又是背道而驰。VC一进来就要创始人先划出一个股权池，这个池子里的股份也许占公司总股份的10%~20%，是给后来的经理人的。你觉得万玉华或者李兴浩这样的“一家之长”会答应吗？就算是不那么强势的黄德满、孙德良(网盛科技创始人)、冯军(爱国者创始人)这些人，VC跟你讲要分权、要制衡、不要总想着一个人玩到天长地久，你觉得这些花了十多年一把屎一把尿才把企业做大的一把手，会认为这样的调调很有道理吗？即使有其道理，他们又真的敢于去尝试吗？他们有太多的人生经历，足以能够为自己做主。　　理想大于数字　　如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了　　理想这个词，很重，往往不被常人当真。说说可以，一遇到利益，理想都为现实让路。但是，当李兴浩就坐在不到半米的桌子前面，红着脸、瞪着眼、扯着脖子、拍着桌子、用带着80%粤语口音的普通话一字一字叫喊出“志高创立第一天定下的使命，就是让这个世界变得更美好”的时候，我们确实心情起伏。也许是我们不经世事，也许是李兴浩的气场太强，我们自觉很光荣地承认：我们确实相信他说的每一个字。　　一个满怀理想的人意味着什么？古人说做大事者不拘小节，就是这个意思。一个以“让世界更美好”为使命的人，眼光广远，就不会为一个季度或者一个财年的暂时业绩而弄虚作假，更不会往自己的牛奶里添加不良佐料，或者去威胁客户不买我的广告就封杀你。一句话，这些人一定不会容忍只追逐短期利益、只看数字只关心投资回报率的人“拖自己的后腿”。　　如果让投资者来评估志高和格力这两家公司的价值，一点悬念也没有，收入和利润都是志高数倍的格力当然更有价值。但李兴浩却坚决认为，志高比格力更有价值，因为他的标准是“让这个世界更美好”！且听李兴浩怎么说：“第一，志高一直实行低价，把格力和美的的价格都拉下来一大截。这些价格降低都是还利于民。老百姓因此省下的每一分钱都可以用去看病、供孩子上学、养老。这是对社会的贡献。第二，志高空调的耗电量要比对手节省20%。一个家庭用志高空调一个夏天可以平均节省上百度电。一年为国家省下的资源，据说可以造一个三峡水电站。”　　所以你知道了，这跟VC的世界完全背道而驰。如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了。[page]　　如果你觉得李兴浩的话还是太玄，那么请听听黄德满更实际一点的话。他的梦想不是上市和进富豪榜，而是要“让中国出一个全世界最好的酒店连锁品牌”。此前一个季度，黄德满想在深圳机场路上竖一块维也纳酒店的巨幅广告，要200万元，但如果树了这个招牌，当季度的费用就多出200万，利润指标就完不成，投资方就会启动一些不利于黄的措施，比如降薪等等。结果是：广告当然要树，降薪算个啥。黄德满说：“一个人如果有5000万元的财富就足够了，更多的都是数字。也不应该把钱留给孩子，反而是害了他们。”　　比黄德满更绝的是爱国者创始人冯军。同样是要“让中国出一个最好的全球品牌”，黄德满起的是外国名“维也纳”；而冯军起的是中国名：“爱国者”和“华旗”。是的，就是“中华的旗帜”，没有比这两个更中国的名字了。即使所有人都说，在数码电器这个行当，谁起中国名谁就是二流货，谁就会被索尼、三星“格杀勿论”，但这拦不住冯军，他觉得用个外国名做成全球品牌不是本事，而且全球品牌首先是民族的，才可能是全球的。这样的愤青、牛脾气，不是“理想化”是什么。　　冯军总结了不引入VC的几个原因：　　第一， 我不看重数字，赚钱和上市不是我的目标。这个VC肯定不干。　　第二，不要投资换来的迅猛增长，而是一点点辛苦的滚动发展。地基要打好，开始的十来年都是打地基、做准备，这才能决定后来长多大。那些一开始就要盖高楼、赚快钱的后来都死得很快，这是中国的国情。不求速胜，这不是VC的风格。　　第三，我的目的是创造国产品牌，其它的统统让道，更不要说卖给外国人了。如果有VC在，就很危险，蒙牛不就差点被外国人买走了吗。　　第四，我们那些一心赚钱的、“用数字说话”的对手全死了。还有，很多企业一上市就完了，被逼着讲数字。华尔街为什么出事了，全是数字闹的，都为数字造假。　　第五，单纯讲数字留不住员工，索尼、三星比我有钱多了，一给高薪就背叛。所以得讲使命，不要讲数字。VC好像都不怎么讲使命。　　最后，冯军说，曾经的偶像索尼肯定会完蛋，因为来了个美国人做老板。索尼成功源自二战失败的日本人，一心想通过一个品牌重建在世界上的地位。冯军问：“现在来了个美国人管索尼，他会有这样的理想吗？”　　创始人非主流，穷出身　　刚开始资本看不上它们，它们不得不做骆驼。做了几年骆驼，习惯了，深知骆驼的好处和优势，它们自始至终保持一种骆驼心态　　时势造英雄这句话，真是有道理。　　一个人的出身，他所处的行业环境，决定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一个没有任何历史负担的聪明的年轻人，你会主动选择去做一个傻大笨重、丑陋无比、跑得又慢、还老喝不到水的骆驼吗？！你当然会去做一个灵巧潇洒、活力无限、老被伯乐们追着捧着、有水喝有草吃的悍马啊！　　所以，非主流，穷出身，刚开始没人看得上，就不得不做骆驼。等做了几年骆驼，习惯了，也深知骆驼的好处和优势了，就能自始至终保持一种骆驼心态，不羡慕悍马了。　　黄德满1961年出身，属牛。1993年之前一直在老家农村，32年头顶烈日脚踏黄土，成就了一番牛性格：吃苦耐劳、精打细算、诚恳正直。但老黄不是一般的牛，而是有开拓精神的牛。所以1993年他离乡背井闯深圳，五年如一日，开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖，开一趟挣一趟的钱。1997年，老黄攒够了500万，于是想起来要做一番事业，不辜负下半生，于是有了维也纳。　　这一年老黄已经36岁。你认为他这样的人血管里还有彪悍、张扬、虚浮的基因吗？半点都找不到。那时真要有VC拍给他几万美元，让他三年赶超如家，五年后美国上市，老黄有那个胆量要吗？绝对没有。　　就算有，VC也看不上他。回忆一下，那个年代的VC眼里，只有李彦宏、张朝阳这样的金贵海归以及陈天桥、丁磊这样的名校名士，或者孙坚(如家CEO)、卫哲(阿里巴巴副总裁)这样的外企高管。黄德满是谁？有大专文凭吗？会说ABC不？不光是VC，老黄连银行和政府也靠不上。一个土生土长的民营企业，在那时只能靠自己。谁都靠不上，老黄只有靠这36年历练出来的真秉性，也就八个字：精打细算，诚信耐劳。　　老黄就是只没人疼没人爱的笨骆驼。老黄如是，靠卖编织袋起家的佛山农民李兴浩如是，在国营研究所里研究草药药效的小青年万玉华也如是。　　上面这三位是一种情况，还有另一种情况，本质相同，但表现不同。　　网盛创始人孙德良好歹是个大学生，并且眼光敏锐，早在1997年就做了互联网，当年盈利，2000年就有N家VC找上门来。可是瘦小羞怯的孙德良一直没有要。不外乎两个原因。　　首先是行业。网盛所处的是垂直的B2B行业，这产生两个结果：　　第一，做2B业务的好处是一开始就可以取得收入，只要你提供有价值的服务，企业掏钱不难。只要有一家企业签单子，一个十几人的小公司大半年的工资就有了。而大多数互联网业务都是面对消费者(2C)，消费者即使肯掏钱也是小钱，要养活自己必须有大的规模，而要有大规模前期得有“烧钱”的阶段。所以，孙德良避开了VC掐住命脉的B2C业务。　　第二，网盛的2B业务只瞄准化工行业，而且只瞄准这个行业的销售以及高管人群。再有，这个行业大多数企业都在浙江周边。所以网盛不需要大量的营销费用去漫天盖地打广告。又一次，孙德良避开了需要VC支持快速规模化的业务。　　其次是性格。孙德良相对于同样做B2B的大佬马云，性格差异太大，一个在天上，是“飞在云中的悍马”；一个在地下，是“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。　　马云做阿里巴巴，“要让天下没有难做的生意”。孙德良做网盛，刚开始就知道糊口保命。马云要投资，单枪匹马去会亚洲首富孙正义，占了便宜还卖乖。孙德良躲投资，送上门来都不敢要，太有自知之明：花钱比挣钱难，我那时没有花大钱的能力。　　孙德良没撒谎，当时如果拿了VC可能网盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企业拿了钱，一无反顾走高调营销的路线，但不挣钱，没有造血功能。　　孙德良笑着总结历史：“VC的激进害了自己，我们的保守救了自己。”2000年泡沫，VC砸钱帮助网盛教育了市场；2001年泡沫破灭，VC退走害死一帮企业，又帮网盛消灭了对手。真是配合得天衣无缝。　　所以孙德良反复强调一句话：激情澎湃走楼梯。走楼梯很慢，但脚踏实地。乘电梯很快，但脚不着地。走楼梯到10层摔了跤，最多跌到第9层，损失不大，再接着走。乘电梯到10层停了电，一下就到1层，还可能是负1层，前功尽弃。走楼梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持续。骆驼心中有一团火。　　乘电梯很快，常常是三分钟的热情，就赌这一回，不行就撤。悍马需要精心伺候，青春期比较短暂；骆驼就是自己走路，能走多快走多快，很少承受外界的压力。悍马喜欢刺激，竞争的压力很大，易被环境影响。　　孙德良是只真骆驼，VC再疯狂马云再凶猛，他两耳不闻窗外事，自给自足走楼梯。[page]　　骆驼撒腿跑，不输千里马　　一旦骆驼成为细分市场领导者，有足够的人才积累和管理沉淀，就会无一例外地“快”起来。这时它们要比那些起跑阶段拿钱的悍马更彪悍，更凶猛　　汉能投资董事总经理赵小兵说：“就没有不差钱的企业。”言下之意，不是骆驼企业不需要钱，而是没有花好钱的体质。一头是拿钱办坏事，另一头是不拿钱做小事，当然是选后者，两害相权取其轻。这个道理，骆驼自己也认。　　海底捞的老板亲口说：不是我不想拿VC，而是拿了VC要新开店，我找不到那么多合格的经理。华兴投资的包凡说得更绝对：眼下的餐饮连锁拿VC都属于瞎掰，因为毛利高不缺钱，人才和管理才是瓶颈。孙德良的意思也差不多：早年不拿钱是没有花好钱的能力。　　那接下来的问题是：如果你花钱的能力够了，怎么办？　　骆驼公司的前期发展都偏慢，但慢不是目的，做强体质才是目的。而一旦成为细分市场领导者，有足够人才积累和管理沉淀，它们就会无一例外的“快”起来，而“快”起来的标志，就是引入PE或者上市，这是为下一阶段冲刺准备粮草。一到这个时候，这些“冲刺阶段拿钱的骆驼”要比那些“起跑阶段拿钱的悍马”更彪悍，更凶猛，这就叫“后发制人”。　　为什么？　　第一，它们股权仍然非常集中，基本全部握在一到两个核心创始人手里。这样，他们稀释股份融资的空间就会大很多。相比一开始就融资的企业，因为企业小没有话语权，所以让渡的股份比例大。经过两三轮融资后，创始人已经沦为“董事会里的少数派”，甚至“打工者”，他们已经不能掌控公司的发展，比如张朝阳就受过这种罪，更甚至被投资者绑架。例子随便说几个：蒙牛的牛根生，新浪的王志东，8848的王峻涛。　　那么来听听这帮老谋深算的“笨骆驼”是怎么说的。　　黄德满：软银进来后我还有77%的股份，2012年上市后再稀释一点，但我的股份一定在51%以上。蒙牛那样的事绝不会发生。　　李兴浩：上市了我还有68%的股权，就算过几年再融一回大钱，稀释15%，我还有53%。就算还不够，再过几年再融一回更大的钱，再稀释15%，我还有38%。我还是能够掌控。对不对？　　冯军：我现在是100%的股份，从今年开始，我要每年分10%，共是分5年，把50%的股份分给同事们。要是这个事情5年前10年前就干了，现在还拿什么分。　　第二，越到后来融资，相同比例的股份就越能激活更大的资源。因为这个时候企业底气足，有讨价还价的能力，并且有了大规模的收入和利润，融资规模肯定大很多。再听听“骆驼”的打算。　　冯军：以前集团的股份我都拿着，不分。但为什么要选择2009年才开始分这个股份？谁都懂股权激励是最有效的激励，工资、奖金、分红那些都是小意思。现在是日军正在崩溃的时候，我们共产党要分股份就应该在革命正要胜利的时候，就是“包产到户”。这个时候分出去的股份，正好赶上中国人崛起的时候。　　第三，等到人才和管理积淀都成熟的时候再融资扩张，风险当然少很多，就不会遭遇PPG的下场，而是顺顺当当，扶摇直上。这一点细节居多，不便多说，摆几个事实就行。网盛上市前只做化工一个行业，一上市了就开始做服装、医药等等行业。孙德良说，要复制100个网盛出来。为什么想复制？觉得轻车熟路。　　维也纳拿钱之前有16间酒店，平均每年开2家新店。但拿钱后每年要开30-60家新店。目前来看，维也纳每家店的开房率维持在93%以上，而行业平均水平是60%，如家是80%。如何能做到？因为黄德满的名片上的职位是“第一服务员兼导师”，还把手机号放在上面，生怕你有麻烦不找他投诉。　　冯军在清华大学读的专业不是IT，而是土木工程，所以他明白一个道理：楼要建得高，取决于地基。一开始就往上走的楼后来都会倒，而一开始就往下挖的楼一定会后来居上，成百年基业。而且，挖得越深，看起来越慢，后劲才越猛。　　这就是关于骆驼公司的最本质的那个道理。在制造这个概念之初，我们本以为骆驼公司才是一个商业社会金字塔的主流和塔基，到头来才明白：原来骆驼公司也必定是商业金字塔的塔尖。