摘要： 自我控制是最强者的本能。 萧伯纳 顶层设计原本是一个系统工程学的概念。就是说假设你需要完成某一项大工程，那你就要运用各种系统论的方法，你需要从全局出发，对项目的各个
自我控制是最强者的本能。
——萧伯纳
“顶层设计”原本是一个系统工程学的概念。就是说假设你需要完成某一项大工程，那你就要运用各种系统论的方法，你需要从全局出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。因此，从概念上来说，顶层设计就是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
企业的顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程。因此用另外四个字来代替就是——系统规划。而且在做计划及实施的过程中，必须要进行“自我控制”，以克服贪欲和三心二意！
如何进行顶层设计呢
一般意义上来说，就是利用科学的方法论对企业未来一段时间内（通常至少是5-10年）的发展做出系统性的规划，按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个“剧本”，然后让各个职能部门分工合作将这出戏演出来。这就需要有：
1）前瞻性预判。把未来企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本。在顶层设计初期，我们就要明白企业未来面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会。企业高层领导者最核心的工作就是即使面对未知的世界，面对不确定的未来，不断学习从“后知后觉”到“先知先觉”，而不是将自己陷入事务性的工作，忙得焦头烂额！
2）以终为始。有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，画好企业未来发展的蓝图，让每位员工都了解。所以一个好的领导者通常需要是一个好的演讲者，或者和合作人进行分工。Dr.2有时会将描述终极目标的情况称为“卖保险的”，其实是因为这是一种精神上的鼓舞，如何说服别人相信你能够做成这个事情，跟你一起去做这个事情，这是非常重要的。
3）系统化思考。接下来就是系统地思考要实现终极目标，分清哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是要从源头上做文章，避免头痛医头，脚痛医脚的问题出现。大家在日常工作中遇到的一些小问题往往是表面的现象，譬如工作交接出现小差错，这些表面上的问题有时其实是工作管理流程上的大问题，如果根据表面现象去采取行动，往往治标不治本。
4）方法论支撑。唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法。近几年来，Dr.2读了非常多的书，我发现其实有时我琢磨了很久突然想通的某些事，其实前人早已上升到理论了。而一个优秀的企业一定要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。
5）数据化分析。仅有方法论是不够的，企业在进行顶层设计的时候，一定要形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。“行业发展良好”“企业现金流正常”“产品销售业绩稳步提高”，这些定性式的分析本质上就是“废话”。我们要对企业实行精细化管理，在企业初期只有两三个人的时候，为了提高效率可以一切从简，这是特殊时期特殊办理，但是我们必须将数据化分析的概念和思想深深植入脑内。
6）科学化分解。有了顶层设计，但是没有员工的执行力也是没有意义的。如何能够让员工尽心尽力地工作，让员工拥有工作的动力，是企业在初期就应该思考的问题。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。这也是非常考验领导者逻辑和安排能力的一项工作，领导在布置工作任务时一定要说清楚，如果没有人提出问题，其实往往是没有听懂的表现。在通常实行扁平化结构的初创企业来说，领导者如何能将众多的事项有效合理地安排给每一个下属，是非常考验条理性的。
在本章中，我们将介绍MVP、拓扑图、甘特图、业务推演和思维导图等工具，他们都是用来进行企业顶层设计的辅助工具，也是科学的方法论，能够帮助我们在企业顶层设计中发挥一定的作用：
MVP：企业架构设置
业务推演：企业整体业务发展设定
思维导图：帮助梳理整体发展思路
拓扑图：企业资源配置管理
甘特图：企业计划时间管理
Eric Rise在《精益创业》一书中提出了MVP(minimum viable product)概念，它的意思是“最小化可行产品”——用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型。
MVP的思想概念认为，传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。而与之相反的是，MVP的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，MVP并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。
推荐书籍：Eric Rise的《精益创业》
在本书第一章中，我们已经简单介绍过MVP的思想，其实它并非是精益生产或精益创业所独有的，早在这些理论诞生之前，就已经有MVP思想的存在和应用了，好比画油画或者文学创作我们都先会打草稿或者列提纲一样。但是Eric将其系统化地与创业理论进行了结合。即使反精益创业是利用与精益创业完全不同的方法来进行创业和企业管理，但是MVP的思想还是非常重要的。
我们主要是要运用它来进行企业的整体架构设计，也就是俗称的盖房子先搭框架：
1）首先确定企业面临的机会与挑战，这是一所房子的地基。只有搭建好了地基，才能看到万丈高楼平地起的壮阔景象。 2）然后确定整体战略规划，企业的最核心产品，企业愿景和企业的终极目标。企业的最核心产品好比是房子的柱子，起到承重的作用，而终极目标则是房子最高的屋顶。 3）设定大致的组织框架。不过具体的情况可以等到后期业务推演的时候再确定。这是房子的龙骨。
将企业的整体战略规划和组织框架完成后，顶层设计的框架，套用MVP的概念就是产生出了一个极简的模型，之后我们要做的就是在此基础上使用各种工具来将房子盖完整。
如何进行业务推演
业务推演的含义就是对公司业务的推论演绎。在这里我们引入一个概念叫做沙盘推演。现代概念上的沙盘推演，就是引领大家进入一个模拟的竞争性行业，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争。我们所说的业务推演，与沙盘推演大同小异，就是按照目前企业的战略规划道路，进行未来业务的模拟推断，甚至能够计算出未来5-10年的财务结构模型。从前往后，从后往前，通过不断的正向和反向模拟，进行加权概率情景分析，推断出未来公司的人才、产品、营销、财务等的走向，推演出企业未来数年可能会发生的情况。
做大盘的企业管理者一定要做业务推演，不能像盲人摸着石头过河，走一步算一步。其中必须包括每年的长期和短期目标，人员计划，业务规划，产品计划，用户数量，成本和收入计划等。
业务推演不是在企业创办的时候做一次就行了，而是要长期，反复，不断地进行。因为随着时间的变化，行业坏境，政策环境，市场环境，企业发展都会有一定的变化，企业领导者需要根据企业当前面临的最真实情况而对整体业务规划做一些修正。
业务推演流程。
第一阶段：市场发展，用户需求。
在做MVP的时候，我们肯定是预测企业未来是有良性发展的，否则我们不会选择该行业进行发展。而在未来，行业会如何变化，用户的需求是如何的呢？比如在2008年的时候，在大多数人还用着普通手机的时候，iphone已经悄然起步，如果你在2009年还在制定普通手机的发展计划（因为当时的市场确实还非常大），那就说明你没有对市场和行业进行深入研究。
第二阶段：产品发展路线
与制定企业宏观整体战略规划不同，在业务推演中的产品发展路线是要制定“具体的产品“发展道路，包括主要产品的启动时间，技术储备，人才情况，供应链管理，开发的时间，商业化的时间，辅助产品和服务的设计与发展，推出时机、营销计划与客服发展等等，这一系列会影响企业最终归宿的产品活动。没有推演不了的业务，只有你没规划完整的业务。
第三阶段：竞争对手分析
沙盘模拟推演的本质是通过竞争对手们在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题。《孙子》：“知己知彼，百战不殆”,只有充分了解竞争对手，才能在企业发展过程中更好的进行业务的发展和竞争。有关于如何了解竞争对手，我们在第三章基于公开资料的情报分析和竞品分析中已经有了详细的介绍。我们不仅要知道他们现在在做什么，我们更需要知道的是他们未来要做什么，如此一来才能更好的制定我们的发展计划。
第四阶段：长期目标和短期目标。
在做顶层设计的MVP的时候，我们已经设定了一个企业的终极目标。假如某移动医疗企业的终极目标是成为某细分领域的龙头，那其5年长期目标就是拥有该细分领域30%的市场份额，而短期目标可能就是在今年年底的时候获得5000个长黏重的真实用户。
第五阶段：营销计划。
目前的营销通常会是分为网络营销和实体营销，未来配合产品的发展要如何制定相应的营销计划，是自建实体营销渠道呢，还是通过其他的方式发展实体营销呢？
营销计划必须是持续，连贯的，你不能说你做了一段时间营销后就中断了，保持营销的热度才能保持话题与品牌的市场知晓率。
第六阶段：组织管理。
制定了产品和推广计划后，就需要推演完成这些工作所需要的人力资源和配套设施了。企业发展是循序渐进的，不能一步到位，每年新增人员计划，新增场地和设施计划，以及企业终极发展人数和终极场地规模，都需要在业务推演过程中进行详细反复规划。同时牢记自己的能力边界，生意不可能无限做大，任何一家企业都有它的瓶颈和发展限制。我们要做的就是在我们的能力和期许范围内做到最好。
第七阶段：按时间和目标分配工作。
在整体业务推演完成后，就是按照目标和时间分配团队成员的工作了。在布置某小组具体某项工作的时候，例如：2015年要完成某工程一期开发，该小组内部还可根据该项目进行项目的详细推演，利用甘特图，拓扑图进行项目的规划和时间设定，资源配置和人力配置。
推演的思想要深入贯彻落实到企业发展的方方面面。毛主席也说，我们的军事原则是：不打无准备之仗，不打无把握之仗。
本章偏理论，从下一章开始介绍具体的辅助决策工具和如何实战，包括思维导图，拓扑图和甘特图，敬请多拍砖！