五年来阿里变化太明显，以至于今年双11让人觉得“淘宝死了，天猫活了”
“我们要把电子商务市场的60%拱手让给别人，这是我们不能接受的”
文章概述：电商对传统零售行业的冲击，在2013年底达到了一个转折点。随着海尔、茵曼、优衣库、美特斯邦威、酒仙网等品牌相继进驻天猫，阿里也在掂量着自身C2C和B2C的内部裂变。其竞争对手京东、苏宁、易迅也在快速成长。电商平台的商业逻辑似乎是“蛋糕是大家”的，有更多的买家，流量越大，平台的话语权就越高。
电商袭来
全人类都向往那“流着牛奶和蜜糖的富裕之地”。如果说电子商务就是美好的未来，能使传统行业摆脱过去的奴役，带领十亿消费者抵达迦南圣地，那么必须要穿过汹涌险恶的红海，历经重重的磨难和自我革命，而且要遵循“摩西十诫”(The Ten Commandments)一样的诫律。《圣经》中《出埃及记》记载，摩西率犹太人发动起义，逃离埃及，不走大路，而走极难行的旷野之路。当他们快走到红海岸边时，埃及大兵追来，众人慌了神，抱怨摩西，“服侍埃及人比死在旷野还好……”摩西借助神的力量，举起手杖让海水向两边分开，上百万人安全走过去。但之后许多人放纵生活，丧失敬畏感，摩西与上帝签订了“十诫”的契约，得到了牛奶和蜜糖之地的保证。
很多年之后，当人们谈论起中国电子商务零售的格局时，一定会有人记得那个流着牛奶和蜜糖的夜晚及那串长长的数字——35018506867。
2013年11月11日晚上7点半，浙江省杭州市阿里巴巴西溪园区，淘宝城5号楼2层大厅的中心屏幕上，显示交易额数字跳到240亿元，这已经超过2012年双11的全天交易额——那一天阿里旗下天猫和淘宝交易额突破191亿元。
阿里董事局主席马云站在大屏幕前面，系着红色围巾，说，“如果王健林赢的话，那就是我们整个社会输了，是我们这代年轻人输了。如果说2020年房地产、商业地产依旧占领中国大半江山的话，说明我们的转型升级没有做好，所以我们必须赢！”
马云所指的是2012年底他和万达集团董事长王健林的那个著名赌局：到2020年，中国电子商务零售是否能占到总零售额的一半，如果达不到，按照约定马云要输给王健林1亿元。马云还说，“数字不是我今天所关心的。我最关心的是数字背后的东西，通过数字我们怎么样去真正理解市场的力量。”
电商对传统零售行业的冲击，在2013年底达到了一个量变的转折点，类似于摩西带领众人到了红海岸边，前有未来和风险，后有诱惑和追兵。电商能否走出红海，面临着至少三重博弈难关：天猫等B2C线上渠道与万达等传统线下零售渠道的竞争；在天猫等电商平台开店的传统零售品牌与自己在全国的传统零售店的竞争；天猫与京东、苏宁易购等电商平台之间的竞争。
谁掌握摩西的神杖，即电商与零售行业的本质和变化规律，谁就将率先走出红海。谁签订“十诫”契约，即平台商与品牌商的魔鬼协议，谁就将拥有那流着牛奶和蜜糖的富裕之地。
阿里的C2C和阿里的B2C
阿里先对自己做了C2C和B2C的内部裂变。五年来变化太过明显，以至于今年双11让人觉得“淘宝死了，天猫活了”。天猫双11交易额排名最前的，有茵曼女装（1.2亿）这样的淘品牌，还有海尔（1.8亿）、骆驼（1.1亿）、优衣库（1亿）等传统零售品牌，更有小米（5.2亿）这样的新锐品牌。
这样显赫的数据放在五年前是他们不敢想象的。当时，遑论这些传统企业品牌对B2C电子商务持质疑和观望的态度，包括在阿里巴巴内部，这都是一个新生事物。尝试做B2C业务是在淘宝内部悄然进行的。2005年，淘宝以80亿元的年交易额超过美国零售电商巨头eBay收购的易趣，成为中国零售电子商务第一名。2006年一次高管战略会上，阿里资深副总裁曾鸣、时任淘宝总裁孙彤宇认定，中国的B2C市场也会逐渐放大。
“淘宝确实在C2C方面把eBay打败，但是中国的B2C市场还没有人做。如果有一天做起来，B2C和C2C在电子商务领域各占一半，淘宝就算做到最大，也只是占到C2C市场的80%。50%乘以80%等于40%，也就是说，我们要把电子商务市场的60%拱手让给别人，这是我们不能接受的。”天猫副总裁王煜磊对《商业周刊/中文版》说。
2007年下半年，淘宝组织了一个B2C业务班底，由时任淘宝总裁助理王煜磊等人带头到北京、广州等地找企业谈，试图把对方拉到B2C阵营。第二年年初，在杭州湖畔花园马云的家里，淘宝管理团队最终达成一致，要把B2C业务做起来，至少在淘宝里单做一个频道。
内部有不同的声音。有人认为淘宝已经做得很好，继续发展就是，何必再给自身一个新的挑战。“淘宝模式当时很成功，成功的模式都有惯性。改变就要付出代价，而且前途未卜。”现任阿里集团首席运营官、担任过天猫总裁4年多、时任淘宝首席财务官的张勇一改谨慎风格，认定B2C会前景光明。
有十多年线下零售经验的黄若当时是淘宝运营副总裁、孙彤宇的搭档。黄若提出，电子商务和线下零售业态的发展轨迹是相同的，都会历经从集市到商场、再到ShoppingMall的变迁。淘宝更像一个讨价还价的集市，规则少，变量大，整体氛围较杂乱；预想中的淘宝商城则是一个购物中心，有整齐的店面、统一的管理和服务，让消费者有更好的购物体验。“C2C就是集市交易的电子化，阿里巴巴要进一步发展，就得开启更高级的B2C电子商务模式。”
2008年初，淘宝商城筹备期，招商有些艰难。这与淘宝不同。卖家在淘宝开店，除了广告费和推广费，无需交任何费用。淘宝商城的收费分为三种，一是每年数百元的技术服务费，二是卖家按照交易量给商城佣金，三是广告费和推广费。更大的困难是建立传统企业对B2C电商的信心。2008年中国社会零售总额为1万亿元，而占全国电子商务零售总额近80%的淘宝全年交易量才接近1000亿元，放在传统零售里，这个数字小到忽略不计。
走，去天猫开店
像茵曼这样的淘品牌反而成为愿意第一个吃螃蟹的人。2008年4月，伴随着外贸生意衰落，做了十来年外贸的江西老板方建华一直以来的念头再次浮现——做一个真正属于自己的品牌。
筹备期的淘宝商城对进驻商家只有两个要求：独立品牌、愿意交消费者保证金。茵曼出现在淘宝商城第一批4000个卖家名单上。
“我们有多年的外贸经验，想借助淘宝商城为切入点，把茵曼这个自己的品牌做起来，把公司从外贸企业向电子商务零售企业转换。”方建华的初衷很美好，但现实很骨感——开始前两年，茵曼一直处于亏损状态，2008年交易额仅有500多万，第二年上涨到1000多万，但广告推广费用就占到了30%左右，加上成本和人力投入，亏损没商量。
但从外贸企业转型做淘品牌也有优势。方建华发现自己原来的很多经验都可以移植，比如供应商资源、供应链衔接。
“我们对工厂的管理模式太熟了，对订单的管理模式太熟了，完全有经验管控好茵曼品牌的供应链。”他安慰自己，“我当初连打字都不会，也是加入阿里巴巴诚信通之后，要跟客户在网上接触，才一步一步学会的。现在我们做淘品牌，也可以从零开始。”
是2010年的交易额让茵曼看到了希望。当年双11，茵曼全天交易额达到680万元，超越2008年全年；而2010年全年交易额超过7000万元，实现了收支平衡。该年底，方建华做了一个艰难的决定：砍掉外贸业务，全力做“茵曼”品牌。他把重心放在了产品研发和市场营销上，“电子商务时代的品牌如何塑造，如何提升消费者的购物体验……这成为我每天思考的问题。”
如今，这个淘品牌成为天猫女装前三名。今年双11，茵曼在天猫拿下1.2亿元的销售额，在女装中排名第一。同时它也进驻了其他的B2C电商平台，比如京东、唯品会、当当网等。
方建华暂时没有“出淘”的打算。茵曼是基于天猫的平台和流量成长起来的，在全网中天猫收费最低，服装类的扣点为5%，京东为8%，使用京东自建物流还要另收费。2014年茵曼将推出高端棉麻品牌“生活在左”，并拓展至女包、女鞋和配饰等品类，还会考虑收购线下服装品牌。
但像茵曼这样顺利进驻天猫的品牌少之又少。淘宝商城自身几经反复，从淘宝的一个业务频道到独立，再到关闭、重回淘宝，然后又重新上线，这期间也贯穿了阿里集团的一系列架构调整。
为了让知名品牌进驻淘宝商城，马云亲自出面，说服传统企业老板开店。比如因为李宁和马云的私人关系，李宁成为最早进驻淘宝商城的体育类品牌。
淘宝商城第一任总经理黄若亲自说服欧莱雅集团进驻开旗舰店，经过几轮谈判，欧莱雅最终同意在淘宝商城开店。为了吸引消费者，当时的淘宝商城希望欧莱雅能够把线上商品价格调低，但后者担心线下零售商的抗议，只愿意提供更多赠品，不愿意把线上定价低于线下，最终开店未果。
优衣库进驻淘宝商城也是凭借马云的口才。2008年优衣库刚刚准备在中国市场加大步伐，开10万家门店。马云带着王煜磊、黄若等人从杭州到上海，见优衣库社长柳井正。马云对柳井正说，你要复制在日本市场的成功，在中国开10万家实体店，没有20年是不行的。但你可以在网上做到，你来跟淘宝商城合作开官方旗舰店，然后重点在线下开100或200家实体旗舰店，把更多的成本投入到更好的地段，把优衣库的品牌和影响力做起来。这样一来，优衣库的品牌扩张快，影响力大，整个品牌档次也会提升，主要销售可能有50%会是在网上，何乐而不为呢？两轮谈判之后，优衣库接受了马云建议的品牌扩张战略，成为第一个进驻淘宝商城的外国服饰品牌。
淘宝商城诞生那天是2008年4月10日，黄若成为淘宝商城事业部第一任总经理。他制定的一系列制度甚至沿用至今，比如商城对卖家的收费是按照交易量“扣点”，不同品类不同扣点，利润高的服装服饰扣点最高，利润低的家电和3C产品扣点最低。
时任首席财务官的张勇主导设计了淘宝商城的商业模型、定价模式和用户积分体系。“财务官就是权衡做一件事情的利弊，希望一切风险都在可控的范围内。”2009年淘宝商城再次上线时，张勇主动请缨成为直接负责人。
也有企业看到了电商的未来，选择了绕过淘宝自己做。2008年，美特斯邦威创始人周成建听完马云的电商理念，没有同意到淘宝商城开店，反而当面说，如果电子商务有这么好的前景，我们为什么不自己做？王煜磊记得，他们告诉周成建，传统企业自己做电商需要很大的成本投入，而淘宝是做电商起家，基础建设已经打好，也有了五六年的成功经验，在淘宝开店的风险低投入低。
谈到最后，周成建也没表明态度，马云临出门时意味深长地说，如果传统企业不做电子商务，到了它们被互联网诞生的品牌打败的那天，可能都不知道对手是谁。美特斯邦威没进驻淘宝商城，而是开了一家垂直电商网站“邦购网”。但像很多自己做电商的传统企业一样，它运作得差强人意。2008年9月，美特斯邦威终于到淘宝商城开了旗舰店。
这就是诞生之初的淘宝商城，接到了企业的青睐也有白眼，有期待也有质疑更有观望。支撑了近半年，2008年10月，淘宝商城事业部解散，重新并入淘宝。时任淘宝总裁的陆兆禧说，对商城模式不太确定，“商城还是先跟着淘宝走一段。”招商难的问题持续到了2009年7月张勇出任第二次上线的淘宝商城负责人。他形容上任第一年的工作是“不停地出差，不停地见不同的企业家，向他们描绘B2C业务的美好蓝图”。
很多人是在2009年的11月11日得知淘宝商城的存在，那是上任没多久的张勇送给淘宝商城及其卖家、用户的一份大礼。2009年8月，杭州闷热无比，张勇在思索如何搞一个活动能把淘宝商城的知名度打开，把卖家的销量提高上去。他和同事们头脑风暴。
电脑屏幕上的一个英文单词击中了张勇，Black Friday。这是一个起源于1960年代美国费城的节日，描述感恩节后的周五，购物者涌入城市商业中心导致交通拥堵，后来这一天被作为购物节固定下来。张勇也想创造一个这样的购物节。“11月份由秋转冬，北方人需要购置大量过冬用品，而且这个月没啥传统节日，正好不跟国庆节和圣诞节有冲突。”他让同事去寻找11月的节日。几天后，同事沮丧地说，11月只有一个网上流传开来的“光棍节”。
当时张勇还不知道什么是光棍节，在明白11月11日的含义后，他哈哈大笑，就定了这个日子。张勇对《商业周刊/中文版》回忆说，“这一天挺好玩的，年轻人喜欢。而且我跟数字1很有缘分，生日就是1月11日，小光棍节。”
淘宝商城用了近三个月时间，花了很大力气去说服卖家参加这个活动，最后确定下来的只有27家品牌，打出的口号是五折价格，当天总销售额达到5200万元。“这已经超过以往淘宝搞的任何一次大型活动了。”张勇说，商城和卖家因为经验不足而状况频出，他不断接到卖家电话说卖断货了，备货不充足怎么办。
但无论出什么状况，2009年的双11购物节都是B2C在中国一个大的开端。它让更多的人知道淘宝上还有个淘宝商城，而那些对电商持观望态度的传统企业，也从此更大规模和力度地投身B2C的红海中。
因为线上店做得好被奖励，但因为冲击了线下店又被惩罚，这是发生在天猫的一个有趣的故事，却鲜明反映了电商平台与传统行业的纠结关系。
和很多抱着开个网店试一试的企业一样，做外贸箱包生意的华美集团，在2008年金融危机过后，拓展销售渠道，其中包括试水B2C电商。曹轶宁当时加入华美，他在博客中国等网站工作近十年，被老板分在了电子商务领域。十来个人的团队在杭州租了几间民房，弄了几台电脑，在淘宝上开了家店叫“UTC行家”，专卖自己代理的Venger等品牌外贸箱包。
当时淘宝充斥着不少假货，UTC行家开张没多久，就发现其他淘宝店卖Venger的山寨品，于是给淘宝客服打电话，希望他们帮忙打击假货。“淘宝的人答应帮忙打假，同时跟我们说，现在有个商城，里面卖的都是品牌货，建议我们去那儿开店。”曹轶宁说，也是抱着试试的态度，2009年7月，店里的原班人马从淘宝搬到了淘宝商城。
2009年底，曹轶宁的业绩并不出色，半年多下来，这个店的销售额仅有400多万，光是广告费用就花了200多万。而华美的线下门店总销售额突破1亿元。老板对曹轶宁的态度很犹豫，吃不准下一年电商该不该加大投入。几天后，曹轶宁拿出了一份分析报告，基于天猫店的销售数据，细化到UTC行家店铺里购买商品的消费者年龄、区域、文化程度等因素，令老板大吃一惊。曹轶宁说，虽然线上店面的销售额不高，但一是因为它还是新事物，二是它具有强大的生命力，数据显示它比传统零售的逻辑更加清晰，对消费者的认知也更加明确。2010年华美成立电商事业部，有了独立的财务和运营、管理框架。
这一年，UTC行家首次参加了淘宝商城组织的双11活动。当时整个店的日销售额不到10万，曹轶宁定的目标是100万，但淘宝商城的小二鼓励说，目标太低，不如给自己定300万。“我们真的定了300万，最后完成268万，就那一天！”曹轶宁说，这样的日销售额不仅令公司吃惊，第二天仓库外面堆满即将发送的包裹，令瑞士来的某品牌总裁都惊讶不已。
线上销量的急剧上升导致线下门店不满，两方一直以来的微妙矛盾终于爆发了。令曹轶宁哭笑不得的是，董事长给曹轶宁打电话说，你们做得太好了，公司要奖励你们。
第二天，他又接到董事长的电话说，因为线下门店经销商的集体抗议，你明天来公司大会上做个检讨吧。
检讨过后，曹轶宁的电商团队加快了脚步。2010年全年，UTC行家的销售额做到了3000万元，而线下门店的销售额还是停留在1亿元左右。年底总结大会上，尽管也有线下经销商抱怨，如同左右手互搏，但集团继续加大对电商团队的投入。成员扩展到100人，还设置了专门的线上品牌经理、8000平米的仓库，指定3家工厂的3条生产线为线上专用。2011年，UTC行家销售额8000多万，基本和线下门店持平，后者因为人力、租金上涨，利润反而不如电商。
2012年初，华美调整了全盘战略，把电商提升到优先级别。“预算、人员、供应链等方面，我们都可以比线下门店有优先选择权。”曹轶宁说，“以前是公司给什么货，我们卖什么货，我们就是帮线下门店清库存；现在我们需要什么货，公司就给什么货，电商的业务自己主宰。”