微信号：张建生B2C
在商界，几乎每一个行业都有大家膜拜的企业和企业家，在光环的笼罩下，真实和虚构已经分不清了。继互联网后，电商成为了国内近5年内热多最高的商业模式之一，一大批企业迅速崛起，同时也有一批公司销声匿迹，和所有行业一样，电商也出现了一批所谓的模范企业和企业家，而真正意义上的伟大又该如何定义呢？
事实上，关于伟大的概念仁者见仁，智者见智，放在不同的社会背景下，伟大的定义也有很大的差异，在这我们不讨论伟大为何物，只是来讨论一下电子商务企业该如何向着更好地方向发展。
未来的商业价值
谈到电子商务，阿里、京东是必然要被提及的，这两家企业占据着中国电商市场的半壁江山，阿里孕育了中国C2C市场的领军者淘宝，淘宝衍生出了B2C模式的天猫和团购聚划算，同时还催生了第三方支付的领导者支付宝，如今支付宝已经成为互联网金融的引领者。而京东的发展虽在阿里之后，但是经过11年的努力已经成为国内自营B2C市场的龙头老大；阿里、京东都开创了自身独特的模式，阿里的全产业链布局，京东的自营供应链体系，都成为他们的核心竞争力；除此之外，唯品会、聚美优品开创的特卖模式，当当的图书、苏宁易购的3C，凡客的自主品牌、中粮我买网、一号店的食品等，每一家企业都有着貌似和别人不一样的东西，那未来这些优势还会继续存在吗？
作为企业，摆在第一位的永远是生存，这一点对于电商尤为重要，因为主流的电商企业几乎都没有盈利，在亏损面前企业需要具备极强的造血能力，无论血液来自于内部还是外部，电商已经顺利的通过了这轮考验，即使很多人跌下了“悬崖”。那么，接下来电商企业面临的挑战将是如何创造未来的商业价值，简单意义上是企业能够实现盈利，复杂一点就是要具备未来可持续发展的能力，成为“百年企业”。从这一点上看，目前的电商企业都不具备真正意义上的足够发展的能力，各家电商构筑的商业模式很多是以规模为门槛的，但是规模存续的条件也是商业模式能否持久或者说是否容易被模仿；京东构建的自营供应链体系虽然投资巨大，但是在未来物流体系越发成熟的条件下，并不能成为明显的优势，甚至有可能成为巨大的成本包袱。唯品会特卖模式被当当尾品汇模仿更是一个很好地例子。即使已经在全产业链进行布局的阿里，也在不断地面临严峻的挑战，来往对抗微信就是其在移动端迫于无奈的选择。
所以，从未来商业价值上说，电商企业还远远称不上尽如人意；有人或许会说，电商的发展时间毕竟很短，没能形成清晰的商业模式很正常，而且随着经济环境的变化商业模式也要随之改变，但是有一点还是要强调，那就是企业是否有很强的创新基因，如果在成长的过程中都不能创造独特的商业模式，也就没有了未来，强调未来还不如说着眼当下。
人，才是关键
商业模式的建立不是某一个人能够独立完成的，作为社会的组成部分，企业的下一个单元层次便是人，一家企业的成败的最关键因素从来都是人。所以，如何做好内部管理比商业模式更加重要。
关于人，从企业的角度讲，自然希望员工能够尽职尽责、能力和职位相符，并且尽可能的控制成本、降低人为操作的风险；从员工角度讲，他们更希望在合理范围内的权限以及相对公平的环境；这两者本质上是有一定冲突的。所以，管理的关键就是平衡企业和员工的利益关系。在诸多的企业案例中，企业文化被认为是管理的“法宝”，似乎文化可以凌驾于任何问题之上，彻底解决这一矛盾。比如京东，特别强调客户为先、诚信、团队、激情、创新的文化，刘强东在内部重大的会议中每次都会提及，但是关于企业文化明显存在两个重要的误区：一是，所谓的企业文化太过牵强，比如诚信是社会道德的基本要求，几乎所有的企业文化里都有这一点，并没有形成独特的属性；二是，企业文化建立的目的是增强对企业的忠诚度，实际上是一种感情基础，作为个人和企业之间的感情最为基础的莫过于雇佣关系和利益关系，在不能很好的满足员工的利益关系情况下，企业文化的作用将大打折扣，比如很多企业在新老员工的薪酬体系中往往出现同职不同薪，且差异在一倍以上的情况，这样怎能让员工对企业忠诚。
所以，内部管理的关键首先在于基本的利益关系，其次才是文化的传递，这二者缺一不可。为员工营造一个公平的利益环境，加上和谐、有激情的工作环境，企业才能真正获得员工的认可，预先取之必先予之，中国传统的文化非常适合企业的管理。企业对于内部员工的态度，可以最为真实的体现出企业未来的空间，如果都不能公平的对待自己的员工，又谈何公平对待用户。很多投资人在选定投资目标企业时首先关注的就是企业和员工的关系。
成为一家存续10年、20年的企业相对容易，想成为一家伟大的企业很困难；作为一家企业首先要具备改造社会和服务员工的能力，这是基础。我们不强调每一家企业都负起全部的社会责任和影响整个国民经济的能力，我们更希望企业能够从最基本的做起，人性化管理，在内部深耕细作，在坚实的基础上谋求发展。