永辉超市的生存空间：低价面对沃尔玛式竞争

面对沃尔玛这样的零售巨头的竞争，永辉超市依靠超低价的生鲜产品找到了自己的生存空间。　　在永辉超市签下租约前，北京六里桥这个使用面积约6000平米的商铺已经空置了两年。但对福建永辉超市的北京地区总经理彭华生来说，这已经是他在北京挑选了两个月、看过十多个铺面后能找到的最佳地点。　　后入场者就是这么尴尬。当永辉在2008年年中决定要进北京时，北京的超市行业已经成长了十多年。“好位置早就被人家挑完了，我们都是从人家挑剩下的里面选。”彭华生说。　　在过于阔大的北京，此前从未来过北京的彭华生头疼的不仅是分不清东南西北、市内交通耗时过长这样的问题。这个超大型城市中还聚集着比福建多得多的竞争者。除了有家乐福、沃尔玛这样的超市巨头外，还有一些彭华生此前从未遭遇的强劲对手，比如华堂、乐天玛特、卜蜂莲花等。　　但这家成立于1998年的超市也并非毫无胜算。作为福建最早的超市之一，永辉过去数年间也遭遇过大型超市带来的威胁，但依靠比大型超市更便宜的生鲜价格，并从毛利率通常不过百分之几的超市生鲜业务中挤出16%的毛利率，永辉不仅活了下来，并成为福建最大的连锁超市。
2009年，永辉年营业额达100亿元，已经开业的超市门店达129家(未含便利店)。　　彭华生的挑战，是能否在北京延续永辉的成功。　　最便宜的生鲜　　站在永辉超市六里桥店门口，多少有点遮天蔽日之感。它所在的仅四车道宽的太平桥路上，华源一里等几个小区二十多层高的密集楼宇沿街排开，挡住了阳光。永辉负责寻找店面的团队，以及专门为此跑来北京的永辉创始人张轩松就是看中这里人口稠密。　　可这个区域的客流已经早早被瓜分。在永辉超市西侧，距离面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市都不到十分钟路程；从永辉往东则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。　　这家2009年1月才开张的新超市必须给居民们一个光顾的理由。其实早在2000年时，永辉在福建也面临着大型超市入驻带来的生存难题—缺乏资金和规模优势的永辉，难以在货品种类、价格和品牌号召力上与巨头竞争，但永辉最终脱困。而这一次，永辉六里桥店也打算沿用9年前的解决办法。　　这家分上下两层的店面中，第一层全摆上了蔬果鱼肉这类生鲜类食物，品种超过1500种。这在超市行业算是异类。在大型超市中，生鲜通常只占小小一角，种类也有限，即便是在顾客生鲜需求更旺盛的社区超市中，生鲜食品所占的面积也通常不超过1/4。　　超市把生鲜当作鸡肋自有其原因：这是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果
批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。　　曾任华堂等超市经理的宗杰向《第一财经周刊》表示，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右，远低于日用品等产品至少达20%的毛利。虽然居民区的消费者总得买菜做饭，生鲜类产品是消费最频繁、最能带动客流量的产品，但超市通常都把它看成不得不做的鸡肋。　　为了求生而忍受7%的低毛利显然不是什么好办法。永辉的对策是抛弃掉层层加价的大小批发商，做费时费力的直接采购。　　在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船上。而>>且随着永辉店面数量的增加，这批采购员的手笔也越来越大，在觉得某个果园的果子不错后，他们
就会谈全部包销的买卖。　　永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈妥，他们立刻付账；为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。永辉甚至在2003年时自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂。虽然自产产品占永辉总销量的比例不多，但却使得这家公司更清楚生鲜的成本几何、如何辨别产品优劣，谈价时更有优势。　　在挂着大幅“新鲜你的生活”生鲜产品海报的卜蜂莲花六里桥店中，很多蔬果的价格其实与永辉相若，但永辉的部分品种还是价格更低。在比超市价格更低的小摊上，永辉附近的水果摊大芒果卖6块一斤，而永辉卖4块多。　　抛弃中间商和批量采购的做法让永辉得以提供比其它超市更便宜的生鲜产品。可是，由于距离南方的众多农产品基地路程遥远，且2009年在北京仅有两家店铺，吃货量不足以摊薄运输成本，永辉北京店铺来自全国统一采购的生鲜比例只有三四成，而在福建，这类生鲜的比例能占到七成。彭华生只能在北京陆续招聘了8名主力采购，由他们分别带领一支五六人的团队，分头采购绿叶蔬菜、鲜肉之类不宜远途运输的产品，以及桃之类的本地特色蔬果。　　“拿到别人拿不到的货，是直采的另一个价值。”宗杰称，除了能以此吸引顾客外，还能抬高利润空间。在尚有寒意的4月初，这家超市已经有本该夏天才有的嫩玉米出售；多数超市没有的鲜竹笋，永辉却有3个品种；在它的鱼缸内，则游弋着海鳗等40多种活海鲜。　　但仅靠直接采购，还不足以克服超市经营生鲜产品时的另一个共同难题。[page]　　耗损里的利润空间　　这个难题也是在以往菜市场和超市生鲜部的对决中，菜市场通常能够胜出的原因之一。菜市场的小菜贩的货源通常也不是直接采购而来，同样经过了新发地这样的蔬菜批发商，而且由于拿货量少，进货价甚至比超市更高，但他们通常却价格更便宜，菜品更新鲜。　　究其秘诀，是小菜摊老板的菜品损耗量更低。他们通常会赶早市，直接拿到新鲜货品，而超市可能在仓储时就已经有损耗；对作为自己生计来源的生鲜，小菜贩们在运输途中会留心避免磕碰，超市配送时则未必小心；摆放时的手法也会影响损耗，手稍重一点，苹果之类的东西就可能被磕出疤痕，加上小菜贩每天只需照看眼前的一摊菜，喷水、打理得更为勤快，通常菜贩卖的菜看上去更新鲜、品相好，因此形成良性循环，卖得快、损耗少。而一般超市的生鲜损耗率却高达20%。　　永辉降低损耗的办法，本质上与小菜贩类似。它要求送货者在开店前数小时到达，尽量缩短生鲜躺在货架上等待顾客的时间；永辉专门从福建调来了几名资深理货员来培训北京的新店员，他们教授的主要技能就是怎么处理生鲜，比如规定粗茎芹菜应该每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰；铺冰货架上摆的鱼只放一排，随缺随补，以延长保鲜期。据称，永辉的生鲜损耗率仅为3%。低成本加上低损耗，永辉的生鲜毛利率得以超过同行7%的水准，达到16%。　　据彭华生称，永辉的单位装修成本比家乐福更高。更高的投入意味着盈利压力更大。虽然今年增开了两家新店，但在总只有4家店面的北京，集中采购的优势不如福建明显。彭华生反复强调，永辉的特色是生鲜品质好，其次才是价格低，且不一定比菜市场更便宜。　　低损耗、高品相、勤补货，这都依赖于超市理货员的高频度工作，员工的工作热情如何持续亦是挑战。　　在永辉北京总部所在的鲁谷店中，一进门就是用保鲜膜一个个包好的、整齐码放的水果，再往里是蔬菜区，香芹之类的蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小捆；小油菜一旦被挑乱，理货员就会跑来一棵一棵重新摆齐，并顺手去掉被翻烂的叶子。但在六里桥店，两倍量的香芹被扎成一圈，品相与其他超市无异，小油菜等也摆放凌乱。　　在百度永辉贴吧中，累和升迁涨薪机制不公正是出现频率颇高的两个词，“便宜的生活类超市”是更为普遍的印象。据彭华生称，永辉打算今年在全国新开60家门店，北京门店数将增至10家—高速扩张无疑将增大人员管理的风险。　　据彭华生称，一年下来，营业面积为6000平米的永辉六里桥店营业额约为1.5亿，1.2万平米的鲁谷店年营业额预计超过2亿。但在竞争激烈的北京市场，永辉的另一个挑战是如何提高整体毛利率。生鲜业务占到永辉大约一半的收入，但生鲜业务毕竟毛利率有限。