未雨绸缪预则立

21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。　　——专访贵州省烟草专卖局(公司)副局长、副总经理任林　　想象之中，素有“最后的贵族”之称的烟草商业企业，作为惟一一个国家专卖的特许经营行业，在国家“有计划地组织烟草专卖品的生产和经营”的指导下，卷烟的价格与销售数量得到了合理的规划与严格控制，本应“两耳不闻窗外事”，生活必然十分“安逸”。　　“我们可以说是一只笼子里养的两只鸟，以前一直养得很好，但要是把笼子打开，就不一定了。”贵州省烟草专卖局(公司)副局长、副总经理任林在接受本刊记者采访时表示，“建立一个现代化卷烟物流成本信息化控制体系，已经刻不容缓。我们必须提前用市场经济的管理理念进行自我改造，来适应今后可能出现的变化和竞争。”　　由内而外的改革　　物流，在管理学中被称为“第三利润源泉”。但对中国烟草行业而言，仍然是“一块未开垦的处女地”，“现代化的硬件设施，并不能掩盖我们在物流管理软实力上的不足。”任林如是说。　　的确，对商业企业而言，物流成本占其总成本的“半壁江山”，既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点。因此，物流成本费用的控制水平，可以直接反映出一家商业企业管理水平的高低。　　据悉，由于烟草行业特殊的经营管理方式，其在战略决策、业务管理、成本管控、业绩评价等方面，具有一系列独特的需求，迫切需要构建一个现代物流成本控制体系，以满足管理层决策、管控、分析、评价的信息数据需要，同时还要满足企业业务预算与日常经营管理的要求。同时，在销售价格受到政策管制的环境下，企业运营成本，特别是“条均成本”(每条香烟平均分摊的成本)，成为决定企业经营业绩的关键因素。企业能否获取有关条均成本的信息，不但反映了企业的管理水平，更直接影响了管理层经营决策的思路和结果。　　“其实，我们在2003年就开始做这方面的工作了，尤其在国家烟草专卖局新一届领导班子的带领下，我们进行了一系列的体制改革，改革的核心就是用市场经济的机制来改造烟草行业。”任林介绍说，根据国家烟草专卖局的统一要求，首先是工业生产企业和商业营销渠道分开，各地烟草工业生产企业打破了“地产地销”限制，展开市场占有率的竞争；其次是产权改革，将原来隶属于地方的专卖局下投上划后，全部变为国家烟草局直属管理。　　他告诉记者：“这两大体制改革后，传统的营销模式已不适应了，我们的营销体制也进行了变革，原来我们卖烟是以批发的形式卖，现在我们全部是送到零售商的手里。比如贵阳市8000平方公里范围内有17000多家零售点，订货都是信息化的，通过电话订货，电子结算，现代物流，网上配送。这一系列的新的营销手段，以前是没有的。”　　构建综合管理平台　　“可以说，用现代的管理手段推动我们公司的变革也是形势所迫，更是一种需要，一种要求。”他说：“以前的贵州烟草企业，整个成本都是按比例分摊，卷烟分摊70%，其他分摊30%，各自搞不清楚，尽管运作现在也没有大的问题，但是企业管理的水平根本无法体现。”　　“2003年，我们用2000年版的ISO9000贯标体系搭建了一个综合管理平台，将成本预算管理用程序管理的方法反映在这个平台上，在业务流程上进行全覆盖，目的就是改造企业。”任林介绍说，向现代企业靠拢，第一是必须进行机构改革，第二是薪酬制度调整，第三是综合体系建设。预算管理是综合体系建设的主要内容，制度调整首先要用预算管理将它梳理清楚。　　由于传统的计划经济体制下的预算管理，是由各级部门自己核定并上报年度部门预算，上级管理部门无法准确核定预算费用额度，曾一度出现了“预算三上三下，额度讨价还价”的局面。2005年，贵阳烟草专卖局(公司)开始建立以预算管理为基础的综合管理体系。2005年9月份，全部取消区县级企业法人资格，减少管理层级。　　“我们发现原来的机构运行成本比较高，达到60%？?70%，而且都讲不清楚钱花到哪里去了。当时，我的想法是一项活动支撑一笔费用，没有活动就没有费用。”他认为，“我们讲作业成本，作业才产生成本，无作业就不产生成本，这就是理论支撑。比如讲运输成本，运输费用的任务量、运输产生的费用、用的油耗都可以计算清楚，所有的数据就都可以测算。”　　2006年开始，他们计划用三年的时间逐步按照作业成本法订立费用定额，对传统“两烟”物流成本和行政管理成本方式进行了彻底改造。“以前如果配送中心的经理说预算是500万，我可能说400万怎么样，最后是450万成交。可是现在我很清楚送17万箱香烟的里程数是多少，这就是作业成本，这个作业成本必须支撑油料、油耗、维修、人工等所有费用。我们目前的作业成本管理信息化系统连车号都在里面，每辆车每个月跑了多少公里，油耗是多少全部都一清二楚。”他此刻的语调中有一点得意。　　“我们现在做的实际上是内部比，现在我们做一个对标，就在内部比人均成本，比指标。公司现在正在建立二级对标体系，省级一个平台，地州公司一个平台，这样做的目的很清楚，因为作业成本的配送四个环节已经很清楚了：第一储存，第二运输，第三分拣，第四包装，可以拿我们的直接成本和地州公司做对应比较，然后找出差距和问题。”　　基于作业成本法，从供应链的角度出发，建立高效率、低成本的物流体系，是所有烟草商业企业的共同追求，但在不少人看来，高效率与低成本似乎是“鱼与熊掌，不可兼得”。贵阳市烟草专卖局(公司)的实践证明了高效率与低成本对于商业企业“一个也不能少”。　　如今，贵阳烟草专卖局(公司)已经实现了对全市17000户零售户的24小时配送；同时，近三年来，贵阳烟草专卖局(公司)的绝大多数配送成本指标稳步下降，尤其是运输成本，全市条均运输作业成本已经由2006年的0.33元下降到2008年的0.19元。在贵阳，一个高效率、低成本的卷烟物流配送体系，已见雏形。　　制度化内控管理　　在传统模式下，财务人员要实现对物流成本费用的有效控制绝非易事。长期以来，由于工作语言上的障碍，财务工作和业务工作在客观上存在着“两张皮”的现象，难以实现管理上的有效沟通和理解。一方面，业务部门很难理解枯燥乏味的基于会计科目的物流成本费用预算表，无法实现对物流的有效管理和指导；另一方面，财务部门也很难将基于费用项目制的物流成本预算与物流节点相结合，实现对物流成本的有效控制和管理。　　对此，任林认为，“企业就是应求变，要实现对物流成本的有效管理和控制，就必须在方法上有所创新，在方式上有所改变，通过财务业务一体化手段，在财务和业务之间搭建起沟通的桥梁，实现财务业务无障碍沟通。”　　“这也是在大环境下企业发展的一种必要趋势，烟草企业内部变革需求比较强。外部感觉不到，我们内部还是感觉比较强的。国家烟草专卖局的要求就是规范，我们的薪酬、预算、投资三大委员会现在完全建立了一套管理程序和方法，不可能几个人就能决定事情，程序和制度都不可能，这种做法其实也保护了很多人。”他如是说。