如何打造最佳商业模式

本文将通过探讨过去已证明成功的商业模式来指导今后商业模式的创造。　　首先，商业模式应该是能体现其价值链（至少是价值链中的部分环节）整合的意味。　　整合价值链，也即主导价值链。从另一个角度说，价值链中的个体会因为失去价值链主导者而丧失顾客，降低效率，甚至失去产品制造能力。按照主要的主导因素来划分，主导价值链主要有以下四种方式：　　方式一、对稀缺资源的掌控。　　这里的稀缺资源既可以是材料等资源禀赋，也可以是工艺、技术、配方等专利或商业秘密。由于资源控制者具备了外人所不能掌控的相对稀缺的资源，所以其从一定意义上也就掌控了价值链的瓶颈。这正如你把握了一个管道的法门，虽然你不能无限地扩充管道的流量，但毫无疑问，你可以限制其中的流量。这种价值链整合方式多见于资源禀赋的行业或对科研投入要求高（技术主导）的行业。　　方式二、对面向价值链终端顾客（品牌）的掌控　　通过有效、准确地把握、引导价值链终端顾客的需求而造成价值链上的需求倒推，从而使价值链上的各方对与最终顾客沟通的品牌产生依赖。如果说方式一是一种正向的价值链掌控，那么该方式就是逆向的价值链掌控方式。这种整合模式多见于快速消费品领域。　　方式三、对信息交互的掌控　　这种方式类似于供应链整合的思想，价值链整合者通过打造信息交互品台，获得比竞争对手供应链更高的运营效率，因此该种竞争是整个价值链的竞争，多见于机械制造业。当然，为了能让信息交互的整合模式充分地发挥其应有的效应，相应的配套控制系统（如物流系统，柔性生产系统）也应提升到相应水平。相比于以上两种，这是一种水平掌控方式。　　方式四、对所有权的掌控　　这是最古老，也是最长盛不衰的价值链掌控模式，通过参股、控股等手法打造集团化的航母，从而使效率提升更有保障。但正由于其束缚了大量的财务资源，并且因为集中化投资带来的风险，这种模式正渐渐地被“战略联盟”所取代。这种模式是一种链接式掌控。　　举例：PPG通过信息平台与品牌整合价值链。　　服装加工进入壁垒低，处于原料生产、加工环节的企业众多。因此相对而言，这些环节价值创造低且廉价。而PPG通过直面消费者的品牌沟通成为了众多服装生产企业的代言人，其不同于以往的服装品牌商通过渠道（特别是终端）的建设来满足顾客群体分布广且零散，每次购买数量少的特点，而是借助高效的信息处理平台来迎合这一购买特征。因此PPG通过品牌与信息平台的构建有效地整合了价值链条。　　其次，商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡。　　这点有些类似于市场营销的STP战略：在各种类型的顾客中区分出企业的价值顾客，为他们服务，挣取相对较高的利润。现在
中国市场环境相对以前有了很大改善，大大小小的VC也如热血沸腾地投资于遍雨后春笋的项目，但在对目标顾客的准确借定方面，别说是VC，可能连项目负责人都有着雾里看花的朦胧感。连锁旅店先圈地再说，视频网站能聚人气就是好事，这其实是一种赌博心态。连锁旅店遍地开花的后面存在这样一种假设：顾客在不同旅店之间进行转换具有相对较高的成本。因此，如果这些急速扩张的旅店不能提供标准化且差异化的服务项目（这对信息处理与人员素质的要求都较高，这反过来又加重了成本负担），那么这些各式各样的连锁旅店只可能变成一些像携程之类的信息提供商的整合项目（另一个角度说就是这些旅店其实是价值链环节中的被整合者）。视频网站聚集人气的背后存在这样的假设：视频网站具有客户黏度（忠诚度）。但由于这类技术产品极强的同质性（当然得益于中国人超强的模仿能力），所以要增加黏度是一件不容易的事。我乐网（一家圈了2亿风投的视频网站）关停一个月日访问量下降80％就是一个很好的证明。因此，正确的顾客选取观念应该在商品模式成型之初就已确立，而不是抱着“先一把抓，再慢慢挑”的心态来经营——如此既增加了前期对无价值顾客的资源投入，也给后来的市场预测，战略或是目标的制定创造了假象障碍。　　顾客获取最终是为企业赢利服务的，其中的关键在于何时收费、如何收费、定价多少的问题，而这三点又与顾客选择息息相关。如果说现阶段不能达到盈亏平衡，那么你最好做个恰当的预测：顾客未来会转换商品或服务吗（需求改变）？顾客与产品或服务的依赖度在未来将如何变化？　　再次，商业模式应该能被人所模仿　　只有被模仿，才能说明你的商业模式在一定程度上是有发展潜力的；只有被人模仿，才能与模仿者共同创造更多顾客，扩宽更大市场。当然，被模仿的商业模式最好限于那些合格的竞争者，而不是行业破坏者。