一、引言
随着生存环境的日益复杂多变，以及越来越多的不确定性因素的冲击，企业组织正面I临着来自整体性、应变性和复杂性这三个方面的挑战，具体地说，包括">企业价值和绩效衡量多维度化、顾客需求多样化、竞争愈演愈烈和技术更新换代加快等诸多方面，因此，如何应对这些挑战就成为管理理论和实务界不断探索的主题。纵观过去几十年的发展，应对挑战比较一致的方法就是以变制变，即以变革来应对环境的变化。在众多变革的方法中，有一类方法受到了极大的关注并为企业的生存提供了一定的支持，它们从BPR开始，随后是6Σ、LM、CMM和信息化支撑等。在实践中，越来越多的企业采用这些方法取得了成功，从而推动理论界去探寻它们的成功秘决。但是，很少有研究从总体上全面考虑这几种方法之间的关系，进而使它们优势互补，并发挥协同效应。本文正是在这样的背景下，旨在通过系统回顾和分析上述四种方法的产生背景和功能等来寻找它们的共性(流程主导性)和差异，并在此基础上探求对它们进行协同管理的可能性，以及它们的流程主导性与协同性对应对管理挑战的启示。
二、四种变革方法及其局限性分析
作为一类主流的管理变革方法，BPR、6Σ、LM和CMM的思想精髓为组织变革的成功提供了极大的指导。但是，任何变革方法都不可能是完美无缺的，而只是适用于特定环境和问题的解决方案或者是针对某个问题某些方面的应对之策。下面对它们的起源与发展进行回顾，并分析它们的作用和局限性所在。
1．BPR及其局限性
在传统的职能制中，技术的持续改进已无法推动绩效的不断提升，即导致“生产率悖论”显现。在这种背景下，Hammer等(1990)提出了流程再造概念，试图通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底的再设计，来实现成本、质量、服务和速度等方面的大幅度改善。他们将流程定义为把一种或多种输入转化为对顾客有价值的输出的活动，流程有起点和终点以及输入和输出。流程再造的基本思想是“丢掉操作背后过时的规则和基本假设”，“我们首先要挑战原有的假设并丢弃那些导致企业绩效低下的旧规则。再造并不是要修改、减员、自动化或小改小革，而是要推倒一切、从头再来。
流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。总的来说，流程再造在企业战略与顾客之间架起了一座桥梁，告诉人们在顾客至上的环境中企业应该如何应对竞争与挑战，构建和保持可持续竞争优势。显然，流程再造给组织变革思想带来的冲击是根本性的，其“推倒一切，重头再来”的口号进一步诠释了根本性变革的思想。然而，也正是人们对这种思想的错误理解导致流程再造在实践中走入了困境。几年前，有研究表明，实施BPR的企业有60％～80％最终都遭遇了失败，并且引发了对这一变革方法的怀疑。BPR的倡导者Hammer等人对这种现象进行了反思，并认为造成这种现象的根本原因在于：大多数业务流程和程序根本没有经过设计就付诸实施了，只是后来又经历了矫枉过正式的改进而已，而且缺乏对信息技术(IT)的整合运用和思考。此外，缺乏与流程对应的管理措施也是流程再造遭到批评的重要原因之一。
2．6Σ及其局限性
6Σ是Motorola公司在1987年开发的一种管理方法，1994年，Allied Signal公司把它作为一种“创造高效绩、改进工作流程、拓展员工技能和实施文化变革”的创新项目来推广。6Σ的基本思想是建立一套严谨、有序、基于事实的制度，通过各种流程改进和设计项目来创建近乎完美的流程、产品和服务以满足顾客的各种需要，从而获得更大的利润。6Σ较完整的定义是：“6Σ是一种有组织的平行中观结构，它通过聘用改进专家以及采用结构化方法和绩效衡量标准来降低组织流程的变异，并最终实现企业的战略目标。其中，平行结构是一种“在组织日常运行模式之外运作并不会直接改变组织日常运行模式的额外创造物”，中观是介于宏观和微观之间的分析层次，既需要考虑宏观层面的组织战略又需要关注微观层面的战术。此外，很多企业把6Σ作为一种战略管理方法，实施6Σ的企业有一套专门的流程选择程序，而相关的决策权明确属于高层领导。这些企业之所以不采取自下而上的决策方式，是因为它们认为流程的选择应以战略需要为准，而不能以员工的工作方便为目标。也就是说，6Σ向企业提供有助于实现战略目标的流程选择程序。在操作层面上，6Σ开发出了被称为“DMAIC”(define，measure，analyze，improve，and contro1)的改进方法，并系统地运用因果表和统计过程控制等标准质量管理工具。在绩效衡量方面，理解顾客的真正需求是6E的根本， 6Σ管理的一个基本条件就是识别对顾客满意度起重要作用的关键质量特征，把顾客需求作为改进流程的目标，并用以指导6Σ团队的工作。因此，6Σ也是能够增加顾客价值的战略管理方法，与流程再造有着相同的目标。然而，作为一种控制偏差和缺陷的方法，6Σ还停留在局部改进的层面，缺乏系统性。从本质上说，6Σ改进的是流程的稳定性，但如果流程本身存在诸多不必要或不合理的活动或活动集，那么，即使其稳定性得到提升，也不会为组织带来大幅度的绩效改进。因此，6Σ只是针对问题某个方面的解决方法，还必须与其他方法进行整合与协同。