家乐福中国阵痛:灰色贿赂零供关系恶化

  1959年,马塞尔 傅立叶和路易 德弗雷合作,在法国东部小城安纳西开设了一家百货商店。虽然只是一间600余平方米的地下室,但由于商品种类繁多、分类细致,服务周到、价格低廉,一开业就受到周围居民的欢迎。开业后短短4天,店内所有的商品居然被抢购一空。由于这家店位于巴黎郊外一个小镇的十字路口,傅立叶和德弗雷为它取名为“Carrefour”(法语“十字路口”的意思)。随后的几十年,“Carrefour”这个标志在全球不断扩张。但2000年以来,家乐福在全球市场遭遇了“滑铁卢”,版图也在不断缩小。家乐福在被誉为最后一根救命稻草的中国市场也频受打击,未来何去何从?

  家乐福的阵痛

  第一家只有600余平方米的家乐福开业后,虽然受到周围群众的欢迎,刚开始,家乐福的模式并不被同行所看好。但事实证明一切:由于成本优势,家乐福所售商品的价格比传统百货商店低了5%-10%,从1965年至1971年间,其每年销售额的增长均超过50%。1970年,家乐福在巴黎证券交易所上市。

  于是,许多商场开始模仿家乐福,如欧尚、佳喜乐、勒克莱克等,“Hypermarket(汉语意思为大型超级市场)”模式大行其道,很快传遍了整个法国,乃至欧洲、全球。到了20世纪90年代,沃尔玛尝试进军欧洲市场,原本领先欧洲的法国零售商家乐福面临着巨大的威胁。

  据《中国日报》等媒体报道,1985年,沃尔玛的创始人沃尔顿被《福布斯》杂志评为全美首富,而家乐福的创始人之间却开始出现矛盾。1999年6月,沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国零售业巨头Asda。同年8月,家乐福以170亿欧元的代价收购了另一家法国零售集团普罗蒙德。后者是哈雷家族在1961年创建的,经过38年的发展,已经拥有了大约3000家超市、折扣零售店和大卖场。收购普罗蒙德后,家乐福一跃成为欧洲第一大零售商。不过,成为第一大零售商的代价是,家乐福不再掌控在傅立叶和德弗雷家族手中了,哈雷家族成了家乐福的最大股东,2005年初,前普罗蒙德公司主席卢克 范德维德出任家乐福集团董事长,接替了傅立叶和德弗雷在13年前任命的丹尼尔 伯纳德。

  2007年3月,家乐福历史上最让人措手不及的一幕发生了,法国首富、全球最大奢侈品公司LVMH集团董事长伯纳德。阿尔诺在没有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情况下,突然宣布,他的美国私人资本公司柯罗尼资本已经购入家乐福9.1%的股权,再加上与持有家乐福0.7%股权的Axon Capital合作,他们成了仅次于哈雷家族的家乐福集团第二大股东。哈雷家族和阿尔诺家族都是欧洲知名的百年家族。直到20世纪末,两大家族实力势均力敌,1998年,他们的财富都在35亿欧元左右。但到了21世纪,以散漫、低调风格著称的哈雷家族,被“商场狼族”阿尔诺家族远远地抛到了后面,2007年,阿尔诺家族的财富翻了5倍,接近200亿欧元,而哈雷家族的财富才刚过40亿欧元。

  几乎在阿尔诺宣布成为家乐福第二大股东的同时,范德维德被辞退,罗伯特成为家乐福集团新的掌门人。

  很多业内人士认为,阿尔诺看上的并不是家乐福的零售业务,而是其优质的地产资源。“家乐福地产”持有集团约6成的物业,市值超过200亿欧元。这些易变现、易抵押租赁的地产资源对私人资本有着巨大的吸引力。果然,在哈雷家族宣布解散财团后,阿尔诺立刻表示,未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目;当市场条件成熟时,可能分离房地产业务部门,将其公开上市。

  据《第一财经日报》等媒体报道,家乐福的国际化始于20世纪70年代。当时,法国政府出于保护社区建设的考虑,对在本土开设超市设置了诸多限制,家乐福的大规模连锁开店计划无法实施。于是家乐福考虑在海外开店。

  业内人士表示,与大多数家族企业一脉相承的历史不同,家乐福的历史虽然只有短短半个世纪,却堪称动荡。

  家乐福中国体系的改革遭遇

  在频频关闭海外市场门店的同时,家乐福对中国似乎情有独钟,甚至说出了每年在中国新开10-20店的豪言壮语。为什么家乐福在海外市场的发展差异如此巨大?或许,品牌战略专家李光斗提出的“家乐福指数”能够部分解释这种现象:商业经济越发达、法制越健全的市场,家乐福越难成功;商业经济不发达的市场,家乐福越容易成功。但家乐福的豪言壮语被现实所打破,家乐福在中国市场也遭遇了滑铁卢(本报此前曾作报道)。究其原因,除了本报此前报道的频频发生价格欺诈、大肆销售假冒伪劣产品、漠视安全管理造成事故频发严重影响家乐福品牌形象外,家乐福自身管理体制不顺也是一个重要原因。

  新华社、中央电视台等媒体报道,进入中国市场初期,为快速扩张,家乐福总部全面将权力下放到各门店,店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力。此举激发了各门店的自觉性和创造性,也由此带动了门店的迅速拓展、门店业绩的较快攀升。然而,单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时,其弊端也日益显露:运营成本加大、门店采购灰色贿赂、零供关系恶化。

  对此,家乐福也意识到了,随着门店数量的规模达到一定程度后,这种分散的经营方式已不利于规模优势的发挥。在灵活性和规模化的选择上,家乐福显然开始倾向于后者。于是,一场“集权”改革的大幕由此拉开——设立以城市为单位的CCU(城市采购中心),把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU,让CCU负责当地供应链管理。而这场改革,却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。因为不仅损害了既得利益,店长手中没有权力因此直接影响了一些“灰色收入”,而且所有事宜要通过总部审批,导致家乐福快速反应优势渐丧失,单店业绩下滑明显。在这种情况下,店长作为家乐福中国体系里的权力中心人物,很多人选择黯然离去。

  据了解,2006年,家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO——罗国伟。他级别很高,兼任家乐福集团管理委员会委员。这一任命,也表示出家乐福对中国市场的关注。罗国伟上任不久,就积极推行建设城市采购中心(CCU),负责谈商品采购合同及费用,安排门店商品陈列及重要单品统一订货。但由于城市采购中心的人不在一线工作,而是在办公室里研究市场,信息获取经常不够及时,很难制定出精准的采购计划。另外,同一城市的各门店个体差异也很大,城市采购中心的采购计划常常顾此失彼,直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼,想不通,选择辞职。那段时间,家乐福发展速度逐渐减慢,罗国伟意识到问题的严重性。

  2008年底,他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长,每人负责一个大类,每周与同城其它门店开通气会,监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心,并提出采购建议。不过,在一些店长看来,这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时,城市采购中心和领航店长,也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。对此罗国伟很无奈。

  另外,由于家乐福的管理制度改革还处于“初级”阶段,内部管理还相当混乱。《当代经理人》杂志报道指出,从组织架构上看,自CCU改制以来,家乐福从此由“人治”走向“法治”道路。家乐福中国由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构。此种新架构虽然防范了少量领导者不敬业的弊病,组织稳定性大大提高,但多数会因为操作不当,内耗严重,显现的就是权责不清,事情大家都管,却无人承担具体责任。该杂志的文章指出,家乐福“自由”文化根深蒂固,在很长一段时间难以逾越。家乐福内部政策变化导致的利益冲突引发了一系列动荡,也直接影响了家乐福的业绩。

  十字路口,何去何从

  中国零售业研究中心主任李飞认为,目前,家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势,也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应如今似乎越来越明显,如果不把重心放在改善短板上,依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机,家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天,家乐福要向沃尔玛学习,全面提升信息化的应用,打造最现代化的物流信息化管理系统,努力改善盈利模式,提升单店运营效益。

  业界分析,家乐福要改变现状,必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然,对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说,这并非易事。目前,对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象,这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。

  评论人士指出,沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘“拓店”潜力,终于在经过2009年的全面扩张后,在中国的门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场,而家乐福则始终囿于一二线中心城市,业绩不佳。但现如今,市场环境相对宽松的中国俨然成了家乐福的“救命稻草”。然而,中国市场并不会永远垂青家乐福。因为家乐福种种问题的发生经常不是“点”,而是“面”;不是个别,而是“群发”;不是痛定思痛从此严格把关,而是同样错误屡次出现。由此断定,它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题,如果不及时改正,最终将被消费者遗弃。

  “十字路口”的家乐福,何去何从?家乐福能否用一系列大动作、大变革为自己争取一个更好的未来?能否重拾辉煌?一切都是未知数。

时间: 2024-08-31 15:46:46

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