本文讲的是CIO挂帅绩效考核 初战告捷秘诀何在,绩效管理向来是由财务部门或者财务部门来负责，如何能与CIO挂上钩呢？但是在深圳市西乡人民医院，全院职工的绩效评估确实是由信息科莱主要负责的。这是为什么呢？信息科主任李开祥所创作的《下里巴人的数据分析》第6篇将为你揭秘。如果您有什么想法或建议，欢迎与本文编辑（rcl@it168.com）及更多的朋友分享。
【IT168 专稿】绩效管理一般是由人力资源部门或财务部门做的。医院里一般是由财务部门做。但其实这种做法存在局限性。这就给IT部门的数据分析人员留下了很大的发展空间。同时如果能够参与并做好绩效考核这件事，对于IT部门在企业内部地位的提升和深入参与业务将非常有帮助。
IT人员作绩效考核的优势
IT人员参与绩效考核是现代企业管理发展的必然趋势。
一方面，现代绩效考核的指标范围更加宽泛。比如以前主要是HR部门提供的考勤指标，而现在既需要财务部门提供的入支出等财务指标，而且还包括客户、内部流程、员工学习与发展等非财务指标，而且指标的筛选、权重的确定都要用到数据分析。如果只有财务或人事部门参与，绩效考核就会片面且不准确。另一方面，政府监管部门也在加强管理，2006年初开始政府主管部门明确要求医护人员的奖金要与收入脱钩，如何计算奖金，就成为了医院管理的新课题。
借助IT系统和数据分析这两大工具，IT部门的数据分析人员就能提供有关几项考核的全部指标，因此参与到绩效考核工作中就顺理成章了。
比如我们在医院里，常常谈到医生的风险，那该如何量化确定呢？我们刚开始时选择了两个指标：抢救病人所占的比例、CD型病历所占的比例。但由于CD型病历数据不真实，我们就采用了抢救病人所占的比例这个指标。由于用了客观的指标，科室都没有什么意见。
IT人员参与绩效管理的前提条件
政府的规定对所有的医院是一样的，但绝大多数医院数据分析人员还是没能参与绩效考核，那我们的数据分析人员为什么能做？
首先，数据准备充分。机遇只会关照那些有准备的人。我们能够迅速转变新角色，主要是因为过去几年已经积累了相当多的指标，而且这些指标都是为管理者所接受的，并且认为可以用来解决一些管理难题，比如成本控制的问题、看病贵的问题；另一方面，通过几年的磨合，这些指标也为员工所接受，不但不会有抵触情绪，而且也能正确理解指标的含义并能按照指标的要求来做。
其次，IT部门自身的绩效要高。一说到绩效考核，总是想到去考核别人，并且是站在企业的高度去考虑问题。其实搞绩效考核，首先要保证考核者自身是一个绩效高的人。只有自身经历了如何成为一个高绩效的人，才知道哪些东西对于绩效是重要的，哪些东西是切实可行的。如果你自己做事都是没有目标的，你怎么可能知道要求被考核的人按目标行事的重要？你自己都不知道如何提高效率，你怎么考核别人的效率？
在这一点上，我们也是有准备的。在向全院推行这些绩效考核指标之前，我们总是先在自己的部门试行一段时间，有效果了、有体会了也有了改进意见，再去向其他部门推，就会更有说服力更有自信。
第三，要与财务、人力资源部门配合好。财务、数据分析人员、人力资源都应该是绩效考核的主要的参与者，在医院中一般是财务与信息科的数据分析人员做得多一些。不管哪种情况，IT部门的数据分析人员都要认真与其他部门相互配合，因为毕竟这些部门在作绩效考核方面更有经验，我们的数据和分析与他们的经验结合起来，才能把绩效考核做好。
在我们医院，做绩效考核，去年是财务唱主角，今年改为信息科唱主角。这种情况可能主要是因为一些绩效管理的思想及数据分析还不为财务部门熟悉情况下的特例，毕竟信息科对成本的数据掌握的不充分。数据分析人员还是应该定位为支持财务部门做绩效管理，如果财务部门不支持，绩效管理肯定做不好。
由己及人 绩效考核先在IT部门练手
自己是一个高绩效的人并不能保证你有考核别人的经验。由于考核主要的不是一个技术的问题，更重要的是一个管理的问题，需要沟通协调，因此还需要把考核的一套东西在自己所在的部门练习一遍，把自己部门的绩效提起来，再搞整个企业的绩效虽然不敢说胸有成竹至少是有胆量了。
从2006年初开始，我们开始注重个人绩效，并用平衡记分卡管理个人绩效，从内部、外部、知识与学习、财务四个方面进行评估。
从2007年初开始，我们加强对信息科的绩效管理，开展“5S”保证办公场所及机房、配线间环境的良好，实施“日事日清”管理确保工作高效，引进ITIL的思想提高IT服务水平，通过这些工作，信息科的绩效明显提升。我设计了“桌面维护人员3E卡”、“二线人员3E卡”、“服务台人员3E卡”、“数据分析人员3E卡”对科室人员进行考核，3E卡包含了工作纪律、工作效率、工作质量、学习与发展等内容。
通过对自己及信息科的绩效管理，使我们对绩效管理的认识大大加深。
首先，明白要提高绩效是要有一套方法的，考核的指标是否可以达到、如何达到？被考核的人说他达不到考核的要求你怎么回答他？
其次，明白了要跟被考核人沟通，比如我们要求数据分析人员每天的事每天做完，那怎样才叫每天的事每天做完？是规定1号做什么、2号做什么还是规定在一段时间内做出什么？数据分析人员要从其它部门收集数据，如果其它部门影响了工作进度如何处理？这些都需要沟通。由于是在自己科室内，沟通的时间比较多，也比较容易，假如是对整个企业，那沟通的重要性就更加重要了，不然被考核的人就会骂制定指标的人不懂业务、脱离实际工作，绩效考核的难度就增加了，搞的不好还会功亏一篑。
有了这些实践经验，IT部门在参与全院的绩效考核时就游刃有余了。
作者： 任彩玲
来源： IT168
原文标题：CIO挂帅绩效考核 初战告捷秘诀何在？