对于中兴通讯（000063.SZ）（以下简称“中兴”）来说，1月份发布的年度预亏报告已经让其火烧眉毛，25亿~29亿元的亏损暗示其正面临一场复杂而深刻的调整。然而，祸不单行，随之而来的人员调整却引发市场的各种猜测甚至传言。
2月17日，新年上班第一天，中兴负责中国区智能终端营销的副总裁沈力，在微博上以调侃的方式发布消息称，“我摊上没事儿了”，表示其上班第一天就收到被调离管理岗位的通知。随后，沈力在微博中引用姜文作品《让子弹飞》中的台词“公平！公平！我他妈还是要个公平！”暗示了自己在本次离岗中所遭遇的不公平待遇。
沈力的微博就像投入大河中的一粒石子，立刻在舆论上泛起一圈圈涟漪，传言也开始漫天飞舞，称沈力下岗是由于业绩不佳者有之，称其将引发中兴新一轮“高管被炒潮”的也有之，甚至有人直接将责任源推向中兴的创始人侯为贵老先生，指其为“二代接班”铺路，中兴将由此上演父权子继的现代剧情。
然而，聪明人都会明白，对于在大陆和香港同时上市的中兴来说，即使身为中兴董事长的侯为贵有心，父权子继也将是一场遥远的征途，更何况此时此刻的中兴正在面临有史以来最为深刻的一场危机，如何平衡现金流，如何平衡收入与利润的矛盾，正成为70多岁仍然主政的侯为贵最为关注的问题。
与中兴有着密切交往的香港投资银行的一位负责人Tom(化名)告诉《中国经营报》记者，“中兴目前面临的最大问题就是现金流问题，中兴当前必须要解决的是如何收缩战线，释放成本压力，由此中兴的深度改革将势在必行。”
公司架构调整：收缩战线 保证现金流
事实上，对于中兴来说，比人员调整更为迫切的问题在于其公司架构的调整，即其旗下六七十家子公司的股权关系如何平衡。
Tom告诉记者，“与华为不同的是，中兴在十年前曾在产业链上进行了广泛的布局，旗下子公司遍布产业链的各个环节，比如中兴做手机，其旗下子公司就有做手机电池的，这种布局在年份比较好的时候，可以实现多赢，但在年份不好的时候，就会面临普遍亏损的状况，而作为核心的中兴主业，无疑就会面临普遍性的支持和贴补不够的问题，会让本已紧张的现金流更为紧张。”
“不仅如此，由于有些子公司，中兴并不是完全控股，如果这时候子公司另谋出路，不能保证零部件的供应质量，往往就会伤及中兴的整体品牌形象。”
Tom表示，“中兴过长的战线布局开始凸显出其明显的弊端。”
的确，来看一下中兴所锁定的核心主业——电信设备。由于全球性经济危机以及欧债危机的影响，世界各国的电信运营商纷纷削减开支，采购成本大幅下降，僧多粥少，引发了现有电信设备商的惨烈竞争，思科甚至不惜利用法律武器和国际贸易规则来打击中国企业华为、中兴的市场渗透。为了保住既有份额，中兴、华为纷纷采用低价甚至免费铺设备的市场开发模式，但此举占用公司大量资金。这也就是近两年侯为贵经常提到的“公司未来成长与当前现有收益之间的矛盾平衡”问题。
而在智能终端领域，中兴手机虽然已经进入了全球手机行业前5名，但毛利率却仍然远低于运营商网络，加上山寨机的冲击，中兴本身缺少新的市场创意，其发展前景被市场看淡。
由此，无论是在电信设备领域保住原有的市场份额，还是在智能终端领域有新的创举，中兴都需要大量的现金支持，并尽量避免更多的开支。而出售子公司股权则成为了实现这一目标的重要选择。
2012年12月28日，中兴发布公告显示，“其与香港基宇投资(主要出资人AsiaOpportunityFundIII,L.P.)签署股权转让协议,出售旗下中兴力维公司81%股权,合计转让价格12.92亿元,对应中兴力维公司总估值15.95亿元,对应2013年可贡献投资收益8.2亿~8.8亿元。”
值得注意的是，中兴仍保留了中兴力维9%的股权，而来自银河证券的分析指出，“未来中兴力维如果上市,仍可能给中兴带来数亿元的投资收益。”
Tom则告诉记者，“中兴从2011年年底出售国民技术股权（此举为中兴拿到了6400万元人民币的净收益）开始，中兴一年来大概出售了六七家公司的股权，以平均每家股权出售为中兴带来2亿元左右的现金流来看，过去一年的股权出售大概可为其换回十余亿元甚至20亿元的现金。”
而中兴的股权转让也有一定的套路，一般来说，中兴的目标不是完全售出，而是脱去控股权地位，仍然保留少量股权。“这可能与对产品供应质量的把控有关。”Tom表示。
组织架构调整：裁员以及结构性优化
除公司架构的调整以及业务瘦身之外，提升利润的另一条路径就是在“人”上下工夫，管理层调整、员工裁员、职级汇报上的扁平化以及员工考核上的业绩导向，事实上，中兴的最新举措似乎涵盖了上述的方方面面。
来自中兴的内部人士告诉记者，“中兴的四大举措中目前有三项举措与人有关，比如在第一项举措中，公司强调以业绩表现为基础，在年初对管理层进行了调整，同时在努力提高收入利润的同时，内部秉持一切从紧的原则，继续加强内部费用管控，严格控制总人数增长，降低管理损耗，并以此为契机，提升组织效率。”
“而在第三项举措中，公司强调将取消体系和区域层级，形成公司总部——事业部——代表处的三级架构，同时加强商务、法务等专业能力从总部至一线的贯通，切实提升一线作战和风险防控能力。第四项举措则强调当地文化训导与业绩问责，在薪酬奖励上激活整个员工干部的主动性。”
尽管人员调整是公司的应时之举，然而，人事动荡总会让公司经营感觉风雨飘摇。
就在沈力事件之前，1月14日晚，中兴发布公告，宣布将不再聘任谢大雄为公司执行副总裁，不再聘用倪勤、武增奇及王家然为公司高级副总裁。
资料显示，谢大雄时任中兴执行副总裁兼CTO，是中兴核心高管之一；倪勤曾先后分管中兴接入产品事业部、手机事业部、IT建设等；王家然一直管理部分海外销售业务，2012年起担任中兴销售体系第二营销事业部总经理；武增奇也一直管理部分海外销售业务，2009年起担任中兴第五营销事业部总经理。
很显然，中兴此次人员调整与其2012年的业绩不佳有很大关系。尽管上述四位人员还将继续在中兴任职，但仍能让人感受到中兴在为业绩而变革方面的力度。
公司总裁史立荣则表示，对于业绩不佳，中兴管理层将集体降薪以表歉意，“所有管理层都将降薪一半，直至公司恢复全面盈利。”
而在沈力事件中则有消息显示，“沈力已经不是第一个被拿下的终端销售领导，算下来应该是第五个下台的副总裁，而此前每遇巨亏，公司总是拿研发部门开刀。”这又暗示公司在用人上坚持业绩导向的长期策略。
这种做法对公司的长期成长到底是利还是弊呢，沈力在私信中以“不便回复”婉拒了记者，但中兴内部人士向记者透露，“中兴内部管理干部也执行KPI考核，有一定的强制淘汰比例。沈力原来的职务为国内营销事业部分管终端事务副总经理，是三层部门负责人（部长），即中层干部。中兴内部三层干部的任期为3年，到期需重新公开竞聘上岗，如继续胜任，最长也不超过两届任期。”
中兴内部将这样的人员竞争称为“结构性优化”，而对于普通员工来说，结构性优化就意味着裁员。据中兴2012年半年报披露，公司员工总共已从2011年年末的89786人降至86980人，裁掉了2806人。同时，由于中兴销售收入没有达到预期，估计中兴在2012年第四季度以及2013年的第一季度还有一波新的裁员高峰，保守估计两个季度至少将裁员5000人。
在沈力事件的中兴官方回应中，中兴正透露出更为明确的信号，即“根据目前的形势和经营任务，今年将从价值观和绩效两个维度，对各级管理干部进行更加严格的筛选和任用。”
业务方向调整:保住市场份额 强调理念创新
如果说公司结构和组织架构调整是在控制成本，属于“节流”的话，那么，中兴的业务方向调整则带来“开源”的味道。
事实上，在全球主要六大电信设备商爱立信、思科、华为、阿朗、诺西、中兴中，华为和中兴是客户群覆盖(运营商、企业网、个人消费者)和产品线覆盖(无线、传输、有线交换-宽带及数通、智能终端)最全面的二大厂商，因为拼博电信设备市场也是中兴最核心的业务方向。
对于手机业务，中兴实质上是五味杂陈，这样的问题同样反映在其竞争对手华为身上，“因为手机产品是消费者业务，华为历史上曾经一度想砍掉这一业务，中兴坚持了下来，某种意义上也是在为设备铺路。”
知情人士告诉记者，中兴有意通过手机与运营商的捆绑合作实现在运营商领域的整体布局，最终向网络设备业务渗透，这种做法在与国内外运营商的合作中都有表现。
而在记者拿到的一份“2011年底国家有关部门对华为、中兴进行调查的座谈记录”中，中兴曾经有表示，公司手机业务以运营商合作为主，导致这种业务模式的主要原因有三，“一是国际品牌根深蒂固，中国人对手机国内品牌认同感不强，比较喜欢外国品牌。国内的手机业务主要走运营商定制路线。”
“二是山寨对终端生物链存在冲击，中兴不走渠道，而通过和运营商合作的方式，以充话费送手机等方式曲线推销自己的产品。在海外，中兴的手机业务同样以运营商捆绑为主。”
“三是据运营商对中兴的了解，捆绑模式已经为消费者所接受。在国内通过渠道销售手机必须承担非常大的品牌费用，和国际品牌竞争必须投入数倍力量。”
此外，终端产品投资回报快也是重要原因，在行业中靠做终端产品投入回报快，而做基站等基础设施需要很长的时间才能够有回报。在海外的许多地方，中兴已经通过终端成功打开了市场。由于做基础网络需要很长的时间，中兴打算在客户对其终端产品有很好的认知以后，了解其综合实力，与中兴合作进行整体布局。之后中兴的战略可以逐步转变，开始用自己的网络进行替换。
据了解，中兴认为当前千元智能机卖得便宜，希望做高端市场，占有市场份额，建立自己的品牌形象。“技术上现在已经基本没有差距，主要的差距在于品牌的价值。”
的确，以海外市场为例，中兴依靠价格优势，一度在印度市场上顺风顺水，却被尾随进入的山寨机打得节节败退。
对于手机业务的发展方向，Tom告诉记者，“目前全球市场的智能终端正在划分几大阵营，一个是传统的手机品牌，有较为充分的技术积累，但缺少创新理念，比如诺基亚，华为、中兴也应该属于这一例；另一类则是新兴品牌，比如三星、苹果，他们在手机的设计制造上有一定的技术积累，但更重要的是他们有创新的市场理念，所以获得了很大的成功；第三类则是准备涉足终端市场的网络企业，比如Google、新浪、淘宝等，他们理念很新，但在技术上缺少积累。”
“对于中兴来说，其终端业务必须要有理念上的创新，或者寻求淘宝类网站的合作机会，优势互补，才可能有好的发展前景，对于既有的模式，我个人不太看好。”Tom向记者表示。
然而，对于终端业务，中兴自身却抱有很大的希望，主管手机业务的何士友曾经表示，希望到2015年，终端的营业收入能够突破1000亿元，从销量上进入全球手机行业前三强。到那个时候，终端也许将为中兴贡献50%以上的营业收入。
沈力的下课则让人们对当前中兴的手机业务大感困惑，根据市场研究机构Gartner给出的数据显示，2012年全球手机总销量排名中兴位列第四，国产品牌中位列第一。据此，中兴智能手机2012年的销售业绩应该不菲，而作为主要市场，中国区至少功不可没，但沈力的下课，以及中兴的财报却显示中兴终端收入正在下降。
就在2011年，中兴的终端业务还在以发展神速而著称，2011年财年，中兴终端业务营业收入实现了52.6%的增长，为中兴贡献了31.2%的收入。当时中兴手机已经进入了全球手机行业前5名。时隔一年，挤进前四，应该还算有成就。
不过，来自中兴的内部人士则告诉记者，“2011年，侯为贵开始在公司内部倡导‘现金流第一、利润第二、营收第三’的观念，提倡更有质量的增长。中兴手机业务很可能是在这个要命的规则上没有达标。”
中兴目前强调主业上的局部创新，侯为贵就多次表示，“我们的收入增长、利润却出现下滑，说明公司在创新方面做得还不够。而通信行业在快速变化过程中，我们要往前走，不掉队，就要不断优化商业模式、管理更加精细化、增加利润。”
而这，应该就是中兴未来深度调整局的目标。