为什么你的产品被人们夸奖了，但是它们却不愿意花钱购买呢?怎么样才能将骑墙派转化成为客户?如何让“潜在”需求变为“真正”需求?需求要怎么创造呢？
在2001年的时候，也就是四年前，创业家里德·哈斯廷斯曾因租借的电影光盘到期未还，得到了交40 美元的惩罚。三年前，他对这件麻烦事的有所启发，成立了奈飞公司，电影租赁业的新纪元就这样开创了。
第一节 用测试检验新点子
而随着DVD 的诞生，进一步激起了哈斯廷斯的兴趣。DVD 体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到客户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD 光盘(DVD 光碟当时还不好买)，塞进信封，贴好邮票，写上自己家的地址投递到了附近的邮局。几天之后，CD 光盘寄到了他家。担心是多余的，CD 光盘并没有破碎，而是完好无损，播放顺畅。
后来，哈斯廷斯才了解到，通过邮件寄送DVD 并不像当初第一次的实验那么简单。但是，最初的成功给了他信心和热情。他想，也许互联网与DVD 相结合，可以开创出一种新型零售模式，摒弃烦琐的电影租赁流程，一反百视达、电影画廊(Movie Gallery)、好莱坞影视(Hollywood Video )以及成千上万家庭作坊式影片租赁店的做法。
一不做二不休。哈斯廷斯和团队中的其他几位成员着手打造出了最初的奈飞网站，供人们选择影片。他们在位于加州北部小城斯科特谷的公司总部附近建起了一座仓库，用于寄送DVD 碟片。他们购买了大量各种风格的影片，开始做起了宣传。
然而，他们的首个产品距离磁力的标准还相差甚远。和现在一样，当年的奈飞有网络电影和邮件递送DVD 碟片两种服务供人们选择。但是，租金标准却与传统店铺基本一致，每部电影起价4 美元，甚至也制定了迟还罚金制度，跟哈斯廷斯当初从中获得灵感的麻烦事没什么两样。为了吸引眼球，这家新成立的小公司还想方设法地贩卖其他零售商拿不到的“热门产品”，如近期演唱会的预售票、娱乐海报和其他一些小商品。
客户听说这家公司的经营业务后，基本都没什么反应。此时，奈飞的情况的确比传统的影片租赁店面要好一些，不过也没好到哪去。若想要人们走出以往形成的固定习惯，开始实践一种新型消费方式，需要更大的磁力才能实现。
哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，如此频繁的探索与尝试，恰恰真实地反映出了需求创造的复杂程度。
哈斯廷斯改变了奈飞的经营模式。无论你看多少部电影，只收取一份注册费用，同时还取消了迟还罚金，与影片产品无关的零七八碎也全部下架。这些下架产品虽然帮助公司提高了一点知名度，却在无形间伤害到了客户对主流产品的需求。哈斯廷斯投资购买了大量影片，以此解决电影租赁业最棘手的问题——在当地的租赁店里找不到你想看的那部电影。此外，他也对多种定价系统和不同的价格等级进行了尝试。
几十次重新设计之后，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞已经十分接近，它以富有磁力、好玩好用的产品激起了源源不断的巨大需求。
第二节 困局
然而，2001 年时，这条需求的河流尚处在枯水期，充其量不过是条小溪而已。那时，奈飞全国范围内的注册用户还不到50 万。虽然对于一家新公司来说，能达到这个数字已经是十分值得肯定的成就了，但从整体来看，与美国1.3 亿电影消费家庭这个数字相比，50 万就太微不足道了。而且，在传统电影租赁公司百视达51 亿美元的营业额面前，奈飞7 600 万美元的收入也相形见绌。
哈斯廷斯深信，奈飞的产品更加便捷、更为廉价、几乎不会为客户带来任何麻烦，因此比百视达的产品要好。他那并不算庞大的客户群十分喜欢网站的服务，调查也显示，大量潜在客户都听说过奈飞。但即使这样，增长还是十分缓慢。原因究竟何在?
对于2001 年的奈飞来说，解决这个问题尤为紧迫。哈斯廷斯认为，最终一定会有一家拥有雄厚财力和丰富经验的大公司看到同样的机遇，凭借其在娱乐业、零售业或网购业极富影响力的品牌大举进军。他做好了充分的心理准备，想着不知道哪一天就会在报纸头条看到这样一则新闻：百视达投资5 亿美元，入主在线电影租赁业。然后奈飞的小小梦想也就随之灰飞烟灭。或者，就算不是百视达，也会是亚马逊，要不就是沃尔玛、苹果、迪士尼……
哈斯廷斯此时唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地让奈飞成长起来。只有这样，当大鳄们决定在在线电影租赁的商机上下点工夫时，奈飞才能做到占尽先机。在奈飞看来，缓慢而稳定的成长，根本就无法接受。
第三节 找到打开需求的阀门
为什么没有更多的人注册成为网站用户呢?这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。
那么，湾区究竟有何不同之处?与波士顿、芝加哥和迈阿密相比，奈飞的产品为什么会在这里具有更加强大的磁力?
管理层的每位成员都有自己的一套理论。哈斯廷斯站了出来，终止了这场争论。“别再高谈阔论了。”他宣布，“还是着手做些研究吧。”于是，奈飞展开了一场大规模的调查工作，就美国多个城市的现有客户和普通人群对奈飞的态度进行了详尽的分析，目标是深入了解公司产品在湾区更具磁力的具体原因。调查结果揭幕的那一天，奈飞仿佛看到了一盏明灯。
湾区客户的有效问卷显示，与其他地区相比，这一地区有且只有一个不同之处。这是个重大发现，仅凭这一点，就完全可以解释注册率的差异问题。湾区几乎所有奈飞用户都反映，收到影片的速度很快，而其他地区的用户却没有这种体验。
这个启示一下子点醒了奈飞的管理层。真正的差异竟是如此的不易察觉。原来，当地负责邮寄DVD 的配送中心就在湾区里面!所以，对于住在奥克兰、圣拉斐尔和帕罗奥图的客户来说，如果周一早上把看完的电影通过邮寄的方式还回奈飞的话，那么周二就能送达公司仓库。客户预订的下一部电影会在同一天寄出，周三抵达客户家。周转一圈还不到48 小时。
相比之下，住在纽黑文、巴尔的摩和西雅图的客户，就要等上四天、五天，甚至六天的时间，才能拿到新电影。在这段时间里，客户会渐渐淡忘奈飞，因为根本无从得知哪天才能收到预订的新电影。
高效便捷的第二天送达服务就是让客户兴奋起来的关键点。人们在把看完的电影投进邮箱的那一刻，就开始期待下一部电影的送达，而且还向他们的朋友、家人和邻居推荐奈飞快速可靠的服务。而五六天周转一次的电影递送服务却得不到客户的认同。
随后发生的事情真实的反映出了哈斯廷斯这位需求创造者的成功潜质。他在意识到令人震惊的事实的那一刻，就决定为此采取行动。
现实多少有些讽刺意味。奈飞的成立，是仰仗了两项重大的技术突破——互联网和DVD镭射碟片，以及由聪明绝顶的程序员团队开发的优秀软件。这家公司可谓是高科技界的典型产物。然而，让公司领导为之震惊而懊恼的是，成功背后的秘密武器，竟然是200年前由本杰明·富兰克林创造、一直由政府员工经营的低技术含量的投递系统——美国邮政局。
2002 年1 月21 日，奈飞的第二家配送中心开张了。这家中心位于加州洛杉矶南部的圣安娜。二月，位于麻省波士顿西部伍斯特的第三家中心紧跟着也开门营业了。随后的几周时间，哈斯廷斯及其团队密切观察了洛杉矶和波士顿的注册情况，发现用户人数稳定攀升，直逼湾区双倍于正常值的注册率。这些地区的奈飞用户发现，他们竟然可以在短短48 小时之内收到新电影，于是纷纷转告朋友和邻居，而后朋友和邻居也相继加入奈飞。
这是对于用户数量的上升唯一合理的解释。因为奈飞始终怀着科学探究的态度，刻意不采用本地广告和促销手段，以免影响对效果的判断。
一年之内，又有9 家配送中心开业了。2003 年，继而新增12 家。每个开设新配送中心的地区，注册用户数都会立刻翻番。一个接一个城市仿佛打开了阀门，对奈飞来说，需求就像打火钥匙发动汽车一样，在推进力的驱使下，一拧就着。
截至2010 年年末，奈飞旗下共有56 家配送中心，绝大多数的美国人都可以享受到影片第二天送达的服务。如今，奈飞用户已达2 000 万。从这个数字中我们可以看出，哈斯廷斯团队这部创造需求的发动机还有广阔的发展空间，可以加大马力向前冲。
早在2001 年以前，哈斯廷斯及其团队就已经创造出了磁力产品，这是新需求创造的首个关键元素。然而，单凭一个磁力产品是远远不够的。2001 年那时缺少的，正是需求的推进力。而这一推进力正是商业设计中至关重要的环节，它可以让冷淡的骑墙派变得热情，并最终心甘情愿地成为这一磁力产品的客户。
其实，我们早就见证了推进力的效果。还记得密度是如何帮助Zipcar 成为家喻户晓的租车公司的吗?图书的即时访问又是如何让Kindle 远远超越竞争对手的?正是这些推进力打开了需求的阀门。同样，递送速度也是奈飞关键的推进力，有了它，才有了不断增长的需求。
我们每个人都亲身感受过需求推进力的巨大力量。回忆一下你最近购买的一件优质产品。请思考：在你第一次听说这个产品之后，过了多久，你才最终决定拿出钞票或信用卡，把这件产品带回家?
听说过一件产品，与实际购买这件产品之间的差距，就是需求推进力。推进力通过使客户克服旧有的惯性，同时强化产品的磁力来发挥作用。
某些推进力把重点放在了强化磁力产品的具体功能上。例如，提高产品价格、使产品在使用上更为方便、或更加易于订制。另一些推进力旨在引起消费者的情感共鸣：绝妙的广告、推广、促销手段，或是口口相传的营销活动都可以达到这样的效果。
有些推进力通过为消费者提供亲自测试产品性能的机会来提高购买率，例如赠送样品、免费试用或打折会员制等。为产品的磁力带来持续影响的推进力，要比那些一带而过的推进力更为强大。奈飞超快速的影片送达服务就是前者的典型代表。
磁力产品本身十分珍贵而美好，但若没有推进力，就算磁力再强，也未必能吸引到多少需求。这就是为什么我们要努力去寻找一个推进力，甚至是两三个不同的推进力。所有关于需求创造的故事，推进力都是其中最精彩的亮点。
第四节 以独树一帜为目标的模仿
话说哈斯廷斯和他的奈飞团队在2001 年悟到第二天送达服务的真谛时，已经在这条路上洒下了整整三年的汗水。正是因为之前辛勤工作的积累，这一推进力才能有其发挥力量的机会和平台。正如Zipcar 、Kindle 和利乐公司的故事一样，奈飞的传奇真实的反映出了创造需求的难度。每一个成功的需求创造团队背后，都隐藏着太多不为人知的高明招数。
哈斯廷斯在成立并发展纯软件公司的过程中，积累了丰富的经验。他喜欢这样说，“我上一个公司做的很平庸，但却从中获得了一笔宝贵的财富。”纯软件从10 个人成长到一家拥有640 位雇员的公司后，“我发现自己力不从心了。”失去了自信，他甚至主动请求董事会炒他的鱿鱼。1996 年卖掉公司后，他从心底里感到一种解脱。之后的一段时间，他沉下心来，总结经验、吸取教训，为下一次创业积聚力量。
哈斯廷斯学到的教训之一，就是要利用外界资源来创造背景元素，而不能一切只靠自己，从无到有的打造自己这款产品所需的背景元素。追求变幻莫测的新需求的过程中，你永远不可能拥有足够的时间、金钱、天赋或情感能量，为自己的产品备齐所有繁冗琐碎的背景元素细节。白费力气重复前人完成的工作，并为此投入宝贵的资源，无异于自掘坟墓。
因此，哈斯廷斯和他的团队没有想着去设计建设自有的递送设施(就像零售商投资房地产，建设成百上千处实体零售店那样)，而是专注于思考如何有效的利用已经存在的递送设施。这就是最终引出基本需求推进力的递送系统——美国邮政局。
但是，实践证明，走街串巷的邮递员手提肩扛的递送方式，也存在着诸多难点。里德·哈斯廷斯做了个小实验，将一批CD 盘通过邮寄的方式发了出去，结果显示，只有一家本地邮局，在一种特定情况下，才能安全无损的完成光盘的递送工作。而从怀俄明和阿拉斯加的乡间小栈，到利用技术含量不等的各式大型机器设备分拣着大量信件包裹的城市邮件处理中心，美国各地的邮局在规模和水平上又有着参差不齐的差别。奈飞若想为全国各地的客户提供服务，就要与所有的邮局建立合作关系，同时还要尽量降低邮递过程中对电影碟片造成的损伤。
想象一下，假设你是个热情的电影爱好者，刚刚成为奈飞会员。到底要几份满是灰尘、磨损不堪的碟片，才能让你对奈飞的服务失去信心?一份?两份?估计不会再多了。
吉姆·库克(Jim Cook )是早期加入奈飞团队的成员之一。他回忆说：
为了搞明白邮局内部的运营机利，我在几家大型区域性邮政中心花了几百个小时的时间进行观察，提出了无数的问题。
我发现，邮件是通过几台高速旋转的圆桶进行分拣的。这些“野蛮”的大铁桶每小时的确可以处理4 万多份标准尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好无损地通过这样的分拣过程。我的心一下子沉了下来，觉得我们的商业计划不可能成为现实。但随后，我注意到了还有一种专门分拣杂志和其他大件“扁平邮件”的传送带。可我如何才能确保我们的邮件能用上这样的传送带，而不是滚筒式设备进行分拣呢?
于是，奈飞开始设计一款能自动进入扁平邮件分拣系统的特殊独创信封。同时，这款信封还要能保护好DVD 碟片的安全，防止进入清除装置，并附带上一个已付邮资的回邮信封，便于奈飞库房的员工在拆封时不会划伤或漏掉信封内的碟片。而且，这款信封还要尽量轻便，因为每加一点重量，就意味着公司要为此多付一笔邮资。
信封实验的过程是漫长而曲折的。刚开始的时候，曾分别尝试过纸质、硬纸板和塑料质地的信封设计。(塑料信封很快就被枪毙了，因为无法回收利用。)有些信封设计有泡沫结构，用来包裹并保护DVD 碟片。(这个点子也被枪毙了，因为太重。)有些设计成密封形式，这就意味着在空运时会充气膨胀。(于是增加了一个小气囊。)有些设计需要用户撕下一张贴纸，才能看到奈飞的回邮地址。(太复杂。)其中一款设计，用户指南包括了多达8个要点，共76 个字。
针对邮寄信封的设计工作，奈飞重复修改了数十次，才最终得到了完美的成果。设计过程中，总是会有一个接一个新奇的小发现，譬如将里面的回邮地址颠倒过来印刷，就可以让用户使用起来更有效率。最后，他们设计出了一款轻便而坚固的纸质信封，内部配有一个挡板，可以起到保护和牢固碟片的作用;信封上设计有一个透明的小窗口，可以在不打开信封的情况下读取DVD 上的条形码;甚至还在信封上留有付费广告的空间。最终胜出的信封，设计简洁、大胆、抓人眼球。最重要的是，这款信封能够装载着碟片穿越千难万险的邮局设备，而损坏率却远远低于1%。
就算你不是奈飞的会员，也可能会很熟悉这款信封的外观。那是一种独一无二的亮红色，在很多邮局中，这款信封都要占据每日邮递量的四分之一。奈飞每年的邮寄成本高达5 亿美元，成为了美国邮政局业务收支预算中很重要的组成部分。
150 种信封设计，听起来也许有些过于细致了。但正是因为奈飞设计团队对每个小细节的执迷，才能去化解用户面临的每一个小麻烦，哪怕是微不足道的一点点改善，也要做到。
同时，哈斯廷斯与团队还要应对众多其他方面的细节问题，为奈飞产品赋予真正的磁力。我们发现，这样的执著在伟大的需求创造者身上十分常见。在需要创新精神的时候，他们发挥出强大的创新力，而在需要模仿的时候，他们也能做到随时照搬。
经过几个月的实验，这支由直邮执行专家、机械工程师和软件开发人员组成的团队，以独特的高速光学扫描机为基础，创造出了一套优越的配送系统，每天可以分拣并派送出几百万份DVD 碟片，错误率极低。在加州菲蒙的配送中心参观时，我们和很多有幸亲临奈飞基地的人一样，因巨大的碟片数量和无与伦比的高效率而瞠目结舌。其系统具有空前的规模和复杂性，仅凭这套系统的存在，就足以令试图投放竞争性业务的公司望而却步。
为了避免浪费掉宝贵的经济资源和创造力，哈斯廷斯没有抱着从头开始的心
态来设计网站，而是在仔细研究了亚马逊的网站之后，做出了一个相似度在90%以上的模仿版。奈飞直接照搬了亚马逊的导航系统，产品和选项位置，搜索工具，用户评论和专家介绍的内容，甚至连帮助网页快速下载的低分辨率封面小图都不放过。
为了实现快速而低调的发展，哈斯廷斯充分利用了病毒营销和口口相传的推广方式，而没有一掷千金地砸广告。他也找到了营销方面的合作伙伴，帮助奈飞提高注册会员数量。索尼、东芝、松下三家公司占据了美国DVD 播放机市场的85%。哈斯廷斯与这三家公司达成协议，为每台售出的DVD 播放机附赠一个免费的奈飞试用账号。
正常的情况下，制造商都不愿达成这类协议。“但当时，”库克解释说，“这些DVD 播放机制造商很害怕会重蹈Betamax 镭射影碟机的失败命运。”于是，制造商们欣然接纳奈飞的提议，在用户购买机器时，提供10 部免费的租赁电影。利用同一体系中其他组织的营销力量，创造出符合自身的背景元素生态系统，不仅极大地扩展了奈飞的客户基础，而且还解放出了宝贵的资源，以便应对其他方面的挑战。
为了解决一个接一个电影租赁过程中的麻烦，奈飞不断地对产品进行改善。而伟大的需求创造者总会不断的自我反省这样一个问题;为了帮客户将所有的背景元素联系在一起，我们还能做些什么?从提高产品价值的角度出发，奈飞不仅提供影片的租赁，而且还设计了个性化的服务排列，包括电影选择、电影预览、评论家的观点、新影片的提前预订等等。
然而，为奈飞产品带来最强大提升力的，还要算是Cinematch 推荐引擎。在这方面，哈斯廷斯再次借鉴了全世界领先在线零售商亚马逊的经验。在基于算法的产品推荐的理念上，亚马逊堪称先锋。基于用户以往的评分行为(平均每位奈飞会员都给超过200 部电影评过分)，Cinematch 能预测出用户对某一部具体电影的评分情况。这套系统十分受欢迎，60%的奈飞用户都会在Cinematch 每天给出的上亿份推荐的基础之上挑选电影。
推荐引擎加上个性化的排列系统，目标直指传统电影租赁业中一个十分令人头痛的麻烦——周五晚上在租赁店的各条走廊徘徊良久，却始终选不出自己想看的电影。在Cinematch 个性化推荐的帮助下，只要创造出了自己的奈飞排列，就会有一份随时可供调用的电影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好专门定制的电影，供你选择。只要下了订单，这部电影就会立刻踏上前往你家邮箱的旅程。
随着时间一天天过去，哈斯廷斯和他的团队也在不断地优化和改进他们的产品，不断从错误中吸取教训，总结经验，并不断寻找机会，以求进一步改善客户面临的麻烦地图。
随着周遭境遇的不断变化，可以需要对产品进行改进，才能满足人们不断提升的期望值。面对这样的事实，哈斯廷斯和他的团队有着与生俱来的深刻理解。他们展开思路，详加分析，用高强度的方式去研究瞬息万变的客户形态。每天，奈飞都要进行平均约200 次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查员的登门入户研究等等。奈飞的员工承担起了“媒体人类学家”的角色，他们会与用户坐在一起共同观看电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们何时、如何按下暂停键?他们将遥控器放在哪里?他们何时、为何结束观看?随后，奈飞遍及全国的办公室会定期举行客户焦点小组的活动。活动过程中，不仅营销专员需要参加，而且为了解决活动中研究得出的客户问题，负责编写软件代码的工程师也要参加。还有各种例行的客户调查，譬如向会员发送电子邮件，询问最近一部影片是在几天之内收到的(奈飞每天都要发送数十万封这样的邮件)。当出现事关紧急的问题时，奈飞能在24 小时之内完成调查工作，并立刻拿到关于会员状态的反馈意见。
第五节 竞争鏖战，不断给激发力续航
在哈斯廷斯和团队埋头苦干，业务蒸蒸日上之时，竞争对手们又在做什么呢?
答案是，什么也没做。这样的答案或许有些令人震惊。几个月过去了。眨眼间，几年就这样过去了。奈飞不断成长，一开始进展缓慢，但在发现了邮递速度的推进力之后，便呈现出越来越迅猛的成长势头。百视达没有反应。沃尔玛、苹果、各大电影制片公司，以及其他大型媒体公司都没有反应。奈飞发现的新需求，在最具威胁的竞争对手看来，却仿佛视而不见。
奈飞成立后整整4 年的时间里，百视达等业内大型企业中，没有一家采取了任何回应措施。直到2003 年，沃尔玛才终于设立了基于网络的自有电影租赁服务，奈飞的股价因此应声下跌。关于这家世界上最大的公司，随便一条新闻就能让竞争对手不寒而栗。谁成想，到了2005 年，沃尔玛竟主动退出了电影租赁业，将自己毫不起眼的注册用户群转让给了奈飞。
同一年，也就是奈飞成立58 个月之后，百视达大举进军，加入了这场鏖战。相比之下，百视达邮递服务价格更低，影片数量也更多(25 000 ∶20 000)。奈飞股价再次大幅下跌。
但是，奈飞采取了快速果断的回应策略，仿佛早就在等待着这一天的到来。公司迅速降低了产品价格，与百视达持平，同时还快速增加了影片储备。到了2005 年年底，奈飞的影片数量已经比百视达多得多，并一直将这一优势维持到今天。同时，公司加快了改进推荐引擎的步伐。
百视达也不是坐以待毙的。在线业务的开发和推广工作上，百视达一掷千金，投入了5 亿美元。一开始，百视达将两类业务完全分开，彼此独立。这一策略看起来多少有些奇怪，因为公司并没有利用上自己最大的潜在优势——规模巨大的实体连锁店。但是，到了2007 年年初，百视达一改以往的策略，宣布推出一个名为“全接入”(Total Access )的新项目，将在线服务与实体店面联系在了一起。百视达的邮递服务客户，现在可以将看完的光盘还回任意一家百视达店面，更换一张免费电影，同时还能接着通过邮递的方式收到下一部在线订阅的电影。
这项服务很有吸引力，也是百视达多年来头一次推出的新型磁力产品。2007 年第二季度，是奈飞历史上唯一出现注册用户量下降现象的时期。原因就是人们投向了百视达的怀抱。曾经一度，哈斯廷斯最恐惧的噩梦，也就是百视达的崛起，仿佛真的成为了现实。
但是，“全接入”服务给百视达造成了两个大难题。一个难题是，很多特许经营的连锁店主都不愿参与到这个项目中来。另一个难题是，“全接入”服务包含了太多的免费赠送影片，每多一个注册用户，就意味着多亏一份钱。
哈斯廷斯和团队一起对百视达的数据进行了研究，很快便意识到，百视达的旗开得胜不过是昙花一现，没有持续下去的动力。于是，奈飞决定继续按原计划发展，不断提升自身的产品质量，并默默期待着百视达早一些走上穷途末路。
没过几个月，这场鏖战的输赢便成定局。
到了2007 年中期，百视达决定彻底改变“全接入”服务的规划，来应对财务压力和特许经销商的抱怨。公司提高了租影价格，大幅减少了免费更换影片的数量，并将门店归还影片从免费改成了收费。新版的“全接入”服务为用户提供的选择颇为别扭，从一个月8.99 美元，一次租一盘，纯邮寄式服务，到一个月17.99 美元，一次租3 盘，每月在门店换5 盘的邮寄与店面两用服务;两类价格之间还有其他几种选择。很多用户都被新版服务搞得一头雾水，丝毫没有因为服务改版而产生任何热情或动力。
消费评论网站Gizmodo 对百视达服务的变更进行了分析，并总结道，“我们要感谢百视达，因为有了你，我们只能推荐奈飞的服务了。”
尘埃落定之后，再去审视在线电影租赁业，我们发现，奈飞领先百视达的态势不降反增。奈飞再一次获得了注册用户数的回升。截至2008 年年底，奈飞的市值(通过流通股的总值计算)已是百视达的10 倍。到了2010 年，百视达宣布破产。2011 年，百视达的商业资产被拍卖。