进行面向客户的主动营销模式转型，已经成为领先的中国汽车企业的共识。但汽车行业供应链长的复杂特性，决定了这种销售转型并不仅仅是销售端的策略变革，而应该是贯穿整个供应链的一系列联动行为。如何将主动营销模式通过供应链联动执行下去，是汽车企业销售转型能否成功的关键。
主动营销策略遇到挑战
2006年，上海大众针对汽车市场低迷的现状，提出了一个新的营销理念－把握未来的主动营销模式，即由以前的以产定销、关注批量销售的模式，向关注终端营销的产销模式转型。
为此，上海大众进行了一系列主动的调整和转型，围绕以客户为中心的理念，将运营的关注点集中于零售商和客户身上，努力提升终端销售能力。具体做法包括：1）促使经销商变坐商为走商，主动出击寻找客户开拓市场；2）主动研究经销商的营销能力，并对客户群体进行细分，建立了一个针对目标客户、潜在客户、成交客户再到忠诚客户的完整的客户管理体系，帮助经销商建立把握客户的能力。持续两年的营销转型实践不仅让上海大众重回市场领先地位，更坚定了其管理者对市场趋势的把握和对经营管理的认知，即未来汽车行业的竞争一定是对客户和渠道的竞争，是企业满足客户和经销商能力的竞争。因此，汽车企业营销管理的核心是，将订单管理模式从原来的厂商推动型转向经销商甚至是客户拉动型。
2009年初，上海大众汽车销售有限公司总经理张海亮提议上线OMD(订单管理与分销)项目作为公司的战略性项目，固化和提升近两年销售转型的成果，以应对汽车行业近年来日趋激烈的竞争态势。战略方向明确后，上海大众在转型进程当中需要应对诸多难题。
供应链难题
与其它行业相比，汽车行业的供应链比较长，一辆汽车有2万多个零部件，有的零件需要提前2年准备。也就是说，即使经销商和客户的需求增加，供应链也不一定能够迅速反应，无法满足市场需求。过去那种通过改进销售策略，提升经销商的销售能力以拉动销售的做法，不能解决根本问题，汽车企业的营销转型必须进一步深化到生产、采购、物流等整个供应链环节，可以说，推行新的订单管理模式就是深化转型的第一步。实际上，供应链难题并非上海大众独家面临的挑战，而是中国汽车企业面临的普遍问题。
本地化困局
上海大众的合资方德国大众原有一套以客户为中心的订单管理模式，上海大众的营销团队曾经设想这套先进的订单管理体系搬到中国来。然而，中国汽车企业普遍采用计划模式－车型少，批量生产，批量销售。这种差异性使得完全以满足客户个性化需求而制定的德国大众订单管理模式难以在中国落地。
双品牌挑战
2006年上海大众引入斯柯达品牌。大众品牌以传统的计划模式生产，而斯柯达品牌倡导客户个性化定制，拿斯柯达明锐车型来说，单是颜色就有3000多种选择，超过上海大众过去经营的六七个系列车型的全部选择，斯柯达多样化的产品对上海大众的计划体系和供应链体系形成了很大的冲击。上海大众一直采用双品牌管理模式，由两个不同的组织在运营完全不同的管理系统和流程。如何解决斯柯达品牌带来的管理挑战？
经销商转型
如果采取新订单管理模式，其执行不仅涉及上海大众内部各个部门，还涉及到全国500多家经销商。新模式与原有的销售模式存在着巨大的差异，如何使经销商接受新模式，借以提升他们的销售效率，并在不增加销售人员的情况下，突破年销量70万辆的现状，实现年销量100万辆的目标。
IBM智慧助力上海大众
在逐步明确营销战略变革理念的同时，上海大众也在积极寻找战略转型的合作伙伴。2009年初，IBM向全球发布了“智慧的地球”理念，其智慧的信息获取、智慧的企业整合和智慧的决策支持，正好契合上海大众的营销模式转型思路。经过几轮高层管理者的磋商，上海大众与IBM于2009年6月正式签约，共同实施OMD项目。
在OMD项目实施过程中，IBM项目组和上海大众组织了70多次访谈和40次研讨会，参与其中的内外部业务人员达160多人次。在确定了项目定义之后，双方共同完成了项目设计阶段的主要工作。首先，双方共同确定了本OMD项目旨在为上海大众销售公司设计业界领先的、整合大众品牌和斯柯达品牌的订单管理流程，支持未来业务发展，并实现从“OEM推动模式”向“市场拉动模式”的转型；同时设计双品牌订单管理系统架构，并定义相关系统需求，有效支撑新的订单管理流程。
其次，IBM项目组通过对上海大众内部业务现状分析及外部市场环境研究，认为其未来1～3年的订单模式，将逐步由OEM订单为主的补库模式，转化为以经销商订单为主的配额模式，并最终形成以客户订单为主的BTO模式。也就是说，上海大众未来的业务改进方向为推行柔性配额制，提升销售终端对计划的参与度，以及以BASYS体系为基础的产品管理和销售方式。IBM对上海大众未来业务模式定位和主要改进方向的定义获得了OMD项目管理委员会的认可。
第三，IBM顾问参照行业框架对上海大众现有的内部流程进行梳理，多次组织两品牌的工作人员共同讨论最适合上海大众的管理模式。项目组通过详细的市场调研摸清提车等待时间等影响客户购买的主要需求，深入了解经销商的订单管理模式及需求，并对上海大众的国内竞争对手进行分析，做行业对标研究等。经过一系列沟通、讨论和研究，项目组最终确定了一种新的柔性配额模式，即通过常规车型+有限选装的模式组合，作为上海大众新的订单管理模式。最后，项目组通过与具体业务负责人的大量研讨，完成了未来业务流程、IT系统架构与关键IT需求的设计，并得到了相关业务负责人的确认。根据IBM咨询顾问的建议，项目组采用现有问题分析与标竿研究相结合的方式，设计新的OMD业务流程，涉及产品管理、预测与计划、配额管理、订单管理、配车、销售财务、发车、零售等共计30个4级流程。然后，项目组定义了支持未来OMD业务流程的IT架构和IT需求，包括IT系统实施策略、IT架构和基础设施架构、功能模型、数据迁移策略、测试策略、推广培训和运营维护策略。
知难而上，主动营销总动员
上海大众OMD项目坚持以客户为中心的指导思路，在整个供应链体系中贯穿主动营销理念，全面改变了原有的营销模式和供应链协作方式，加强了生产、销售与经销商间的协作，提高了信息透明度，拉近生产和市场需求的距离。新系统通过配额，公平、公正、公开的将资源分配给经销商，让经销商更好的把握未来资源计划，实现更稳定的交付周期。针对客户需求日益个性化的变化趋势，这个项目将全面支持个性化订单，帮助于使上海大众保持市场领先地位。
供应链联动
在IBM的帮助下，上海大众建立了生产供应链无缝管理平台，该平台把销售公司所有的核心订单和生产厂家的供应链无缝衔接起来，经销商收集到的市场需求，通过这个平台直接传递到厂商供应链的后端以安排零部件备货。这就帮助上海大众减少了产销中间环节，使销售公司和经销商双方可以一起最大限度地响应市场的实际变化。这种做法解决了汽车企业供应链时间较长而客户需求快速变化的矛盾，被上海大众认为是一个重要的管理创新。