摘要： 大概连续两年的这个时候，凡客创始人陈年，都会与媒体有关于反思的沟通。今年这一次与以往有点不同，并不是陈年想主动对外披露信息，而是在一场拖欠供应商货款、雷军出手救凡
大概连续两年的这个时候，凡客创始人陈年，都会与媒体有关于“反思”的沟通。今年这一次与以往有点不同，并不是陈年想主动对外披露信息，而是在一场拖欠供应商货款、雷军出手救凡客的舆论风波下，陈年不得不出来解释现在的凡客在做什么。他坦言与雷军有过累计长达60个小时的深度沟通，而小米的成功确实让陈年有所触动：过去自己和管理层由于虚荣，追求规模和增长率的做法并不正确，而现在凡客正在回归到产品上来。
陈年
这次采访安排在凡客新总部，位于北京东南边上的亦庄，即使从国贸搭车过去，也大概需要40分钟以上时间。
采访时间是晚上8点，在采访开始之前，用于采访的办公室里堆满了衣服， 陈年 在和凡客团队开会，采访大概在9点半结束，而这之后陈年和另一拨团队还有一个关于产品的会，估计会持续到凌晨。
这样高强度的工作，从凡客总部今年8月搬到亦庄就开始，原来这一搬家计划在年初讨论中，是安排在10月，原有广渠门的总部合约签到明年5月，现在依然能够办公使用。
突然进行如此迅速的改变，是因为陈年被凡客现状深深的刺痛，并在与 雷军 6、7次的深度沟通后，对品牌和产品有了新的认识，并以此作为表率做出改变。
采访持续了接近2个小时，从围绕外界传闻开始，比如为何拖欠供货商货款，这个事实上陈年已经对外做出过解释，因为对凡客战略重新调整优化，V+、特卖及联营部门合并，导致接口人不清晰，目前已经在陆续结算中。
而对于雷军是否出任董事长，陈年没有正面回应，只是笑称“他回来做董事长也挺好的”，能够再用60个小时把品牌和产品的深层思考和凡客团队沟通，也是一件好事。
对于外界传言其不做CEO一事，陈年则说，现在这么多舆论指向自己，如果不做CEO是非常轻松的选择，“如果这是事实你就不可能在这儿看到我了”。当然就凡客品牌调整的事情，陈年坦言和投资方和董事会有过多次交流，他身上确实也有一定压力。
事实上，陈年在2011年就开始对外反思，最重要的就是盲目扩张导致了库存的积压，这场错误的决策，让凡客这两年都苦不堪言，一直在处理库存问题，即使是在去年的这个时候，凡客都还是今天的5倍。
陈年坦言，库存是他最痛苦的问题，“库存吞噬一切”。谈及凡客这几年的错误，陈年则表示是因为自己和团队过于虚荣，并且一直向传统服装品牌学习，追求规模和高增长率。但这些被事实验证是错误的，过度看重SKU和规模让凡客和传统品牌一样，陷入了艰难境地。
雷军做小米的思路，给了陈年很深的触动，“做产品还是要回归到产品品质上来”。以前陈年只穿凡客品牌，现在他要轮流换着穿不同品牌的衣服，去感受质量的差异。陈年还和助手一起在凡客上把当季所有新品买回来试穿。
未来凡客怎么走？陈年现在还在规划之中，但最核心的就是减少SKU，强调基础款，回归到简单搭配上来，比如所有颜色控制在30个以内。
在人员架构上，凡客则进行总体规划，比如过去凡客设计散落在各个业务线，每个业务线都设内控，现在进行统一。这些调整也带来了人员优化，陈年透露优化人员数达到20%。与此同时，凡客也调整了类似官僚机构的层级设置，原有的20多个副总裁+助理总裁，都改为负责人或者总监。
去KPI、去利润化也是陈年从雷军那里学到的思路，对于未来陈年则希望凡客实现：第一，没有卖不出去的库存，第二，能够赚钱。前者通过缩小规模快速周转实现，后者则预计在11月能够实现，凡客的目标是2014年全年盈利。
另一方面，凡客新一轮融资也进入了收尾工作，陈年透露如果顺利将很快对外披露。
陈年：凡客主动选择改变
60小时的谈话
其实今年上半年我们做第三方平台时，我也和很多合作伙伴聊，他们也是自有品牌，大家都很苦恼如何做下一步，把销售额分配到SKU上是通常的想法，但是走不下去。
所以很多做了十几年、二十几年的大品牌都慌了，要么关店不做，要么去做房地产，或者把钱存银行不做新货，整个行业没有看到生机。
这时候雷军提供给凡客一个不一样的思路。在9月份小米3发布之前，总结了很多经验的雷军希望和我交流，他提出的去KPI、去毛利率、去组织结构，是对我过去管理方法，哪怕是过去我和他一起管理卓越方法的彻底颠覆，我开始觉得他是胡说，这套理论在我过去的管理中，谁敢这么做，于是我上来就认为雷军是不对的，这是不可能的，难道不要管理层了吗？
雷军刚开始和我聊也很苦闷，原因是我接受不了，但我和他前后一共聊了7、8次，总共有60多个小时，我都没意识到会聊这么长时间，他的做法给我的刺激比较大，对于凡客后来剧烈的调整有直接的影响。
这最重要的改变，对于凡客来说主要是回到产品，从用户的角度去思考产品。
当然凡客前几年也在看产品，但前几年看产品的思路，特别像传统企业，今年做多大的规模，根据历史经验算出SKU、品类，也就是先考虑店面有多大，再考虑店面里需要摆出多少产品。这已经被验证是错误的，当你把销售额放在前面的时候，意味着你只可能倒逼产品，事实上过去我们就是这么做。
这也与我们的心态有关。过去凡客增长太快了，大家摆脱不了当时的影响，我和团队们都会产生虚荣，不是从品牌去思考，而是从能不能保持一定增速去思考，即使我们看到传统品牌遇到了这么大问题，但还是没有采用更好的做法。
这种方式的缺陷其实在一开始就有，但是凡客在2011年之前规模很小，所以代价小，当规模做到一定程度，放权太厉害的时候，难免会良莠不齐。
凡客新一轮改造
在反复交流后，第一步就是搬家。亦庄这边有一万平方米空着，其实搬家之前的办公室合约到明年5月，凡客团队决心足够也足够快，搬家就是想尽快改正，我们那么多股东，大家都在讨论凡客的未来，对凡客都有期待。这也是凡客主动求变的过程。
接下来要做的，就是回归产品。我把凡客所有的产品都买了回来，助理天天试穿。过去凡客犯了什么样的错误？比如我最近在看凡客很重要的产品T，图案和颜色太多了，没有像刚出来时候那么集中，真的把我们自己都看晕了，还有很多颜色是近似色，对用户来说区别不大，也让用户犯晕。
再比如最近我要看白衬衣，我们部门的人给了我8款，居然是8个白色。这就是问题，我们虽然做可8款白衬衣，但没有做一个正确的颜色，没有一个正确的款式，让我最难受的是，我都找不到2007年卖的最好的那款白衬衣。
最近特别反思的就是，产品还是应该回归到简单搭配，有一定时尚度，把品质真正做上去。今天的凡客在做的事情就是统一规划，白衬衣只能有一件，颜色只能有一个白色。然后将这些标准再分到各个生产线。
落实到具体产品，就是回到历史基本款基本色，颜色控制在30个以内，做力所能及的事情，把营业务和增长放在一边，比如过去几个月整合后，凡客整个首页干净简单，不再那么花哨了。
接下来是库存，去年的这个时间点我最苦恼，库存量是今天的5倍，付出了血的代价，以很低的价格出售，这对品牌也有伤害。
库存会吞噬一切事情，包括毛利率，通常做到50亿元规模的服装公司，都会有20%库存，相当于10亿元的库存，然而企业的净利润才多少，放在任何一个企业都承受不了。
对于未来我希望凡客没有卖不出去的库存。回想一下凡客在2007年之2010年，根本不会考虑库存问题，原因就是永远没货卖。2011年以后凡客为了解决不购卖的问题，通常是如果第二年可以卖100万件，80万件就已经先入库了，现在的凡客只会先做10万件，然后再小批量的通过供应商快速周转。
另外一点，就是我希望凡客能够赚钱。其实在缩减规模、调整策略后的凡客，预计11月就能够实现盈利，我们希望凡客在2014年能够实现全年盈利。