传统媒体要转型？请你学学做“减法”！

传统媒体要转型，不如做减法。到底怎么做减法呢?来看看作者从运营成本和媒体组织两个层面的剖析：传统媒体在经历 “互联网+” 阶段的突飞猛进之后，面对不断萌生的互联网新媒体的持续不断的冲击，传统大组织体内已经萌生出了进行“互联网-”的呼声，一场不得不做的减法运动正在传统媒体中兴起，大到媒体产品(诸如《新闻晚报》)的关闭，小到招待费用的压缩，削减成本、削减业务、关停产品、减少投入、减业绩保利润成为主流的实践举措，一场后“互联网+”时代的减法运动正在上演。在即将到来的“减法运动”中，传统媒体从哪里开始减?怎样一个减的节奏，才能顺利通过“互联网窄门”呢?这里提供方法一二，欢迎抛砖。一、真金白银的减：降低产品成本所谓降低产品成本，是指降低包括报纸印刷和发行成本在内的核心产品成本，俗称的压缩版面，即减少单份产品的成本;或者降低发行量，即减少产品的发行数量以降低成本，亦或通过报纸提价，来直接提高发行收入以摊平整体成本消耗，都是一种降低产品成本的表现。此减法运动能够发生一般具备以下两个基本条件：一种情况，传统媒体的整体广告营收规模无法保持持续的增长，或者停滞不前并出现明显的下滑，与此同时，传统媒体无法保持基本的利润水平，经营状况出现由盈利转为亏损之时;另外一种情况，是传统媒体的新媒体转型出现重大转机，新媒体的营收规模已经和传统纸质媒体营收规模基本相当，或者能够超过纸质媒体的营收，亦或利润水平超过传统媒体的利润水平，并且能够保证整个企业保持合理的利润。第一种选择是被动的，意味着传统媒体的彻底衰落，也标志着真正的冬天的到来，而第二种选择是一种主动的降低成本行为，意味着传统媒体转型的初步见效，并取得良好的开端。无论哪种选择，无论是主动和被动的，产品成本的削减，将报纸减量or提价，缩小发行范围等举措，都是变相缩减产品成本，最终导致的都是报纸的小众传播方向，或者是将报纸推向“奢侈品”定位的一种做法。1，高成本运作模式是减法运动的根本动因比起传统报纸读者的流失、更多的读者远离报纸选择互联网的窘境，传统报纸印刷和发行成本(统称产品成本)的一本亏本帐更让处于窘态中的传统媒体心惊胆战。一份1块钱零售价的报纸，批发出去的价格大概在0.7元，而综合纸张和印刷以及发行和其它成本，平摊到这份报纸上后可以最高达到2.7元，也就是说每天每发行一份报纸，进行一次有效发行的成本就是-2元，如果此份报纸的发行量是100万，那么一天就是200万，一年就是7.3个亿的成本亏空，在业务员还没有走出办公室，没有到达客户处的时候，身后的兄弟已经将巨大的负债之重担扛在了业务员的身上。如此说来，当你听到传统媒体3%-5%的利润率也就不足为奇了。如此高的产品成本，产生的根源又在哪里呢?首先，从商业模式上，传统媒体是典型的多方平台商业模式，媒体将新闻信息传播给读者(受众)，吸引其注意力，形成影响力，再将这种影响力和注意力资源卖给广告主，通过广告的形式实现商业价值，其商业价值的传导和实现是要经过二次转化，而非直接实现的方式，从基因上决定了这种商业模式需要大规模投入，并承担商业价值转化流程中突发状况风险的存在。其次，从传播介质和载体的角度，纸质介质的存在，新闻信息传播中新闻信息(内容)和其载体一并搭售的模式，相较互联网新媒体只管新闻信息(内容)而无须承担接收介质和载体(电脑、手机、平板等)的成本结构，具有先天的劣势。传统纸媒产品成本问题就好比月饼买卖中豪华包装版月饼，10块钱的月饼，会因为包装盒成本90元而导致整盒月饼的成本提升到100元，其核心产品成本只占整体成本的10%，而包装占去了大头。最后，从管理成本角度，传统媒体虽然都具有企业法人资格，具有了现代企业制度规定的基本元素，但是总体上说，传统媒体的企业属性并不够明显，臃肿的机构，缺乏成本意识而带来的管理成本的大幅上升，又从另外一个侧面提升了整体产品成本的数额和体量。这里有一个段子，说一个从传统媒体跳出的杨某，担任一家创业公司的CEO，一日和一群来自传统媒体的前同事聊天，畅谈创业心得，言语之间说出了这样一句真实的话语：兄弟，珍惜目前的身份吧，不要想入非非，创业是苦的，出差可以住高级酒店，出入有公车代步，这种条件去哪里找?公司创立初期，我去上海出差，行政小妹帮我订了个酒店，我找了一个小时才在一个居民区深处找到，只因为那里的价格够低……自工作以来，我已经十几年没有住过这种酒店了……2，对成本敏感的神经已经麻木并失去知觉传统媒体商业模式之下的经营体系，经营系统将钱赚回来，采编和行政以及发行系统将钱花出去，所有的收入都在一个统一的大盘子中，没有任何人对于资金的使用有节约的意识，并且资金的使用也要经过中间环节的传导，其中的设计方都对“大锅”里粥的多少失去了直接感知的敏感性，必然的结果就是导致成本控制的失控，导致成本的不断高企。以当下互联网思维中的主流标准——“去中心化”来审视当下传统媒体的商业模式，经营与成本部门的分立，成本核算与经营部门的不对应，导致在内部流程中出现过多的“中心”，这种中心直接影响决策核心对于机体成本的敏感性，也必然导致成本意识的缺失。从宏观层面，传统媒体商业模式中，媒体到用户，媒体到客户的三角关系，无形之中将媒体演变成了一个中心，与互联网去中心化的趋势相违背;从微观层面，经营、行政，采编三方的内部收益以及成本疏导机制，使得来自一线的触觉信息传递的流程过于复杂和繁琐，无法高效完成信息从传输和反馈。3，与蚂蚁一起跳舞的大象一定是被累死的当将以上产品成本的故事讲给任何一家企业的从业人员听，都会引来惊讶的表情和感叹，如此的商业模式，在淘宝店家每单1元利润的成本控制模式相较下，传统媒体的确实是“高大上”的典型代表，曾经在经济形势和产业形势大好的年代，遍地黄金的年代，这种大开合的打发或许能够混晚饭吃，而如今，缺少风险资本和股民资本支撑和供血，缺少自身造血功能的提升，缺少核心竞争力的产品或是移动互联网船票的传统媒体，改变这种商业模式的时日已经在不远处。在互联网免费盛行，精益成本计算的今天，传统媒体商业模式已经失去了其竞争力，改造或者颠覆这种商业模式成为一种必然的选择。诸多传统媒体选择停止纸质版媒体的印刷便是一种明证，只是这种大规模的减法运动何时到来还未能确定，何时是尽头还没有定论，但从欧美的《新闻周刊》蔓延开来，伴随着中国《家用电脑与游戏》、《新闻周刊》的停刊，这种减法运动已经开启了引擎……二、变相的减：分散组织垂直运营大型集装箱船无法整体通过互联网的窄门，时至今日，这已经成为传统媒体从业者的基本共识，遵照去中心化的基本发展趋势，对大组织体组织结构的解构与重建，进行业务主体的垂直化拆分并区域化独立运营，形成众多的独立运作的小组织，并且使得每个业务主体都具备与一线受众的直接面对面提供服务的条件，每个业务主体都拥有独立的市场监测和预警神经末梢，能够第一时间与市场形势对接，并根据自己的需求进行自由的调整，直到适应市场的需求。此种减法的目标是从原有大组织体中分离出具有独立运作能力，并拥有成本控制意识，适应市场需求的独立组织体，而大组织体内的所有多余因素，都将被无情的抛弃。1，垂直行业细分：支撑传统媒体的垂直行业，诸如房产和汽车等行业，在互联网专业化程度要求越来越高的今天，需要从综合性日报的整体大组织体中分立出来，开辟传统纸质广告之外的盈利模式，并采取垂直行业的全媒体运营模式，基于互联网线上服务和线下活动运营相结合的综合经营模式，实现媒体与服务对象的深度接触和互动，真正与自己服务的群体联系起来，按照用户、产品、服务的核心理念，重新梳理自身业务流程和突破重点，进而实现一个垂直行业媒体的全媒体发展之路。2，区域市场细分：以区域服务提供为主营业务的区域服务团队，更应该独立承担区域媒体服务市场的业务开拓，进而以区域市场的媒体需求组织产品和服务提供，并为用户提供标准化的线上线下服务，并深耕区域市场受众的市场需求，具备区域市场竞争的领先地位。经历真金白银的产品成本的削减，经历了大组织的行业和区域细分这种变相的削减组织重量级，未来的传统媒体将变得更轻，更灵活，经营主体更多元，商业模式中负担较重的部分被抛弃，具有行业和区域特性的重点业务被独立发展，厚重的支撑部门被解构，并带动了管理成本的下降，如此轻便和精干的媒体组织才有机会顺利通过互联网窄门。只有通过互联网窄门，在互联网浪潮第一轮致命冲击之后，依然保持生命力的媒体组织才可以在下一轮的互联网发展浪潮之中拥有继续做加法的条件，在第二轮的互联网发展浪潮中找到属于自己的机会。当然，此时的传统媒体已经变身具有互联网基因的新型企业组织，其媒体的属性或继续保持，或者已经不是其组织性质的决定因素，无论如何，传统媒体作为企业的生命被延续，曾经的媒体品牌之血一定在新型企业组织的机体内继续流淌。