老大哥也会遇到新问题，即使是曾经看似地位稳固的携程。
领先者遭遇困境并不鲜见。当面对行业变局和新玩家出其不意的冲击，他们往往暴露出强大背后的脆弱：成本高昂、保守心态、创新不足，种种因素掺杂在一起，混合成为致命的毒素。
携程去年第四季度财报显示，该公司总营收同比增长18%，低于去年同期的39%；净利率为27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，携程的股价从50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整体走势。表面看来，携程人力成本的上升和行业激烈的价格战成为其业绩下滑的主因。一方面，携程为了应对挑战者的竞争，开始采取返现优惠营销以维持市场份额；另一方面，随着旅行电子商务行业大热，新企业不断入局，携程也需要调整薪酬体系避免人才流失。
它能迈过这个槛吗？
价格战
自从打下酒店预订、机票预订行业的大片江山以后，携程一直是游戏规则的主导者。
“酒店对携程是又爱又恨。”一位业内人士这样描述酒店和携程的关系。爱的是携程能够带来稳定而大量的订单，也有优质的服务能力；恨的是携程对酒店的控制过强，佣金也高。比如，记者获得的某酒店（甲方）与携程（乙方）签订的合同中第一条就写道：“甲方承诺保持严格的价格体系，不得有任何形式的"倒挂"行为，倒挂是指在相同时间段，甲方给乙方的同一房型的销售价格（包括服务费和早餐等因素）高于甲方前台执行价格（包括酒店网站、国内外各渠道网上销售价格和非公司协议客户价）。”
一旦发生价格倒挂，差额部分需要由酒店承诺退一赔一。同时，酒店若因为促销或季节变化等需要调整房价，都须提前通知携程。依靠这种价格体系，携程在面对消费者时能够保持低价优势，在获得更多消费者后又能进一步加强其对酒店供应链的控制能力。由此获得的佣金则是携程高利润的重要来源。以某家连锁便捷型酒店为例，携程收取房价20%以上的佣金。
这种局面正在发生微妙的变化，携程的低价体系频频遭遇侧面袭击。
其主要竞争对手艺龙在2009年开始推出“返现”优惠活动，消费者购买某项服务后，可获得艺龙的现金优惠券，在下次购买中抵用。这不会让酒店违反携程的协议，但消费者却能获得价格优惠，并被“粘住”。
面对竞争者的低价策略以及充分利用互联网、移动互联网的渗透方式，携程去年的酒店预订业务增速明显放缓。这和艺龙形成了明显的对比，从去年第四季度财报来看，艺龙的酒店预订营收增长了39%，而携程对应的数字只有11%。
为了确保价格优势，巩固市场份额，携程选择了进行防御性反击。去年10月，携程推出了与艺龙相似的“返现优惠”营销活动，年底则推出模糊预订模式的“惠选酒店”和特价模式的“全日酒店特价”。携程CFO孙洁预计，今年第一季度，携程的酒店预订营收增速将会回复到20%至25%的水平。
陷入围城
携程曾经是行业创新和改革者，以工业化的标准服务模式，取代了线下众多分散的小作坊式的代理商，为当时的市场提供了更便捷、高效、低价的新服务。10年过去后，一家独大 、业务全面的携程似乎步入中年，成了各种采用互联网思路的竞争者的共同目标。
如果将旅行市场比做合纵连横的战场，携程多少显得有些孤独。与艺龙、汇通天下等OTA（空中下载技术）分销商有着直接的竞争关系；合作的酒店纷纷自建直销体系或尝试新的分销模式，试图减少携程的控制，并不时爆出对携程“垄断”的抱怨；而旅游搜索引擎“去哪儿”与携程的争战更是不断。
相比携程全面出击的“一站式”策略，艺龙的CEO 崔广福则希望把“订酒店”的专业定位深深烙入人们脑中。曾经在宝洁工作超过12年的他，深谙品牌认知的威力。而“订酒店，用艺龙”的口号背后则是艺龙对新战略的坚持。
艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA，并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营收的72%。
“大而全”的携程面临着“专而精 ”的竞争者在各个细分领域的挑战。尤其是移动互联网的兴盛，带来的是碎片化、个性化、智慧化的趋势，那些满足某个细分市场或领域的创新企业将会有巨大潜力，秉持工业化标准服务和思维模式的携程则需要适应互联网经济新形势的发展。
不过，即使面对这些挑战，携程仍不乏发展空间。整个线上旅游行业还处于初始阶段。以OTA 行业来看，如果把携程放到整个酒店业、航空业、旅游行业，其市场份额还不到5%。多种形态的线上旅行公司的竞合，将会培养消费者在线预订的习惯，并将线上旅行市场的蛋糕做大。这无疑为携程提供了巨大的腾挪空间。（韩娜）