换了工作之后有机会与更多人做了深度交流，他们刺激z了我对数据分析有了新的理解。
前一阵原INSEAD教授曾鸣在公司的内部交流中说到，公司发展都会经历三个阶段，第一个阶段是认清自己的方向，但是不完全知道路怎么走；第二个阶段是知道路上有些步子是对的，有些步子是错的，渐渐去掉错误的，集中精力坚持做正确的；第三个阶段是全力争取高速增长。世上没有一家永远高速增长的公司，一个生命长的公司是在这三阶段里不断轮回。
其实，电子商务公司能顺利走完三阶段，就有些成绩出来了。如何让公司顺利走完这三个阶段？曾教授悟出了一些“道”：在第一个阶段，公司发展的动力是由下而上的发展的，这个阶段鼓励员工大胆创新大胆去做；第二个阶段，公司发展的动力是上下互动的，总结出大量的“错”和大量的“对”；第三个阶段，公司管理层知道哪些是对哪些是错，公司是由上而下推动发展，公司的KPI考核最适合在这个阶段给出。
他的这番话让我思考，其实公司处在不同的发展阶段，其数据的运营策略也是不同的，这是之前我没有完全领略到的。
第一个阶段：有多少数据就收集多少数据，数据只从点上指导运营，但并不指导战略和方向。
前几天派代年会上，陈年回答亿邦动力网的记者说，当初凡客发展的时候，他自己也不知道会发展成什么样子，到今天凡客得如此结果也不是陈年当初所能预测的。今天Vjia的发展也如当初的凡客，如果今天陈年对Vjia的发展做出预测实际上是不公平的。干电子商务的这帮人，基本都和陈年一样，一开始只是觉得自己走的方向对了，但是怎么走才能达到胜利彼岸，老板心里也没有完整答案。
这个阶段最重要的不是赚钱，而是要找对路。当老板自己心里也不知道对错的时候，如果还拿KPI数据来约束员工的话只会禁锢住员工的创新。同样的道理，如果这个阶段以数据驱动公司发展的话，一是只有星星点点的数据，还不能说明问题，二是会吓到冲在前面的“战士”。这个时候，就该让冲在前面的战士勇猛往前冲，不要跟在他后面和他说数据这样数据那样，只要他的项目的数据没有大错。因为创业型公司处在第一个阶段，需要不断尝试出“猛”的做法。
但这并不是说数据在此阶段“无作为”，而是说数据并不会用作指导公司方向发展。但是在具体的运行的“点”上，数据还是可以帮助完善公司运营。比如一般平台，一开始召集卖家和买家进来，当积累了一定的数据的时候发现，买家和卖家的比例最好维持在一定比率上，如果卖家不够，用不同的途径吸引优秀卖家。而后数据发现卖家多起来，投诉率也跟着非常高，管理层就应该知道需要管治不良卖家。
所以说，此阶段，数据可用来减少运营上的错误，但不能用来找方向，只是让管理层多做“对”的决定。作为数据分析团队来说，第一阶段要耐得住寂寞收取大量数据以供第二个阶段使用。而作为创业者来说，虽然此阶段时间并未起到大作用，但是还是要把眼光放长远，因为你此时培养了数据团队而竞争对手却没有，日后的区别就会慢慢呈现出来。
第二个阶段：数据要精准化，数据之间开始有了关系，担当的角色从点到线或者面，可以为战略做参考了。
今年的网商大会上马云曾经说，我有什么，我要什么，我该放弃什么。这是所有创业者要思考的。
当公司发展中出现大量的“对”和大量的“错”的时候，管理者就该好好想一下马云说的这句话。
这个阶段，公司的战略是去掉“错”的，坚持“对”的，冲刺到第三阶段去。这个时候多数企业都是想做的比能做的多（成长的苦恼），而数据正好是可以帮助管理者做决策的工具。
由于第一阶段收集了很多很多数据，到了第二个阶段可以做一些数据挖掘。而管理层可以根据挖掘数据的结果来做一些进退取舍。比如B2C网站发现顾客LTV不高，买来买去都是差不多产品，从一些数据来看，到底应该把现有的分类做深还是更广。这属于长远的决策，属于是做战略的开始了，不只是运营了。
第一个阶段的数据分析，大多数做点的改变的，生意是从点开始的，这没有错；但数据所担当的角色到了第二个阶段就要改变了，从点到线或者面了。你为什么知道要坚持一些东西放弃一些东西呢，是因为你知道某些东西和某些东西是有关系的，这就需要挖掘大量数据来把成果最果最大化。
当然，现在许多名气比较的电子商务公司，当初并不是依靠数据来决定放弃什么和坚持什么，而是靠老板个人的直觉和运气来推动的。这些公司在第一个轮回中，有时候在不知道走对还是走错的情况下成功了，但是难保在第二次轮回第三次轮回运气依然这么好。所以，许多公司不知道自己为什么自己成功了，最后也不知道自己为什么失败了。
第二个阶段是在公司内部做数据挖掘，需要数据分析团队找出数据之间的关系，包括前端互联网数据与后端运营数据的挂钩等。这意味着尽量让数据精准，最后分析的结果才准确。
第三个阶段：开始做数据模型，并且分析外围数据变得异常重要，为公司下一步战略找到出路。
走过去掉“错误”的第二阶段，第三阶段企业会连续几年高速增长。这是一个令人兴奋的阶段，也是一个危险的阶段：你已经保持了几年连续高速增长，还能继续保持增长吗？你的公司模式已经暴露在大众眼前，同行竞争也出现了，你还还能保持犀利的竞争力吗？
这个时候，老板会面临两个选择：是要在现有基础上做深，还是要扩大盘子？比如麦包包，差不多处在第二个阶段往第三个阶段过渡，CEO老叶是要决定只做包，还是要扩大品类？
同时，老板还有一个决策要下：企业高速增长的阶段还有多久结束？什么时候开始上述的两个选择？
这两个问题很难回答，的确没有标准答案。而数据，可以为创业者做一些参考。
先讲一个故事。A公司走到第三阶段，B公司是它强有力的竞争对手，但是还未真的动手做。在B还未动手前，A该不该大手笔花钱砸出品牌来？该不该做出一些新的创新？A公司老板私底下问了我两个问题，第一，如果B公司开始动手，多久能建一个A？第二，B公司做起来网站之后，多久能追上A？等到B真的开始做A的业务之后，A又问我两个问题，第一，整个市场的盘子有多大？A和B分别占了多少？
这位A老板为什么问我这些问题？他是想知道在B未动手前，A公司还有多少时间，时间长短自然与公司的战略制定密切相关。当B真的动手了之后，A老板想知道彼此的竞争状况，来决定是要正面与B对着干，还是要继续挖深自己提供的服务。
这些答案不仅参考了公司内部数据，关键还有外围数据，这也是一个电子商务公司走到了第三阶段必然会遇到的问题。比如当当要上市，只卖书还有增长空间吗？李国庆要知道答案，肯定要了解当当占中国网上卖书的比例是多少？如果发现卖书的利润不高、当当所占的比例已经非常高，那么只靠做精细化管理是不能扩大业绩的。也正是因为李国庆了解了整个网上卖书盘子的数据，加上中国市场是容许还做百货的，所以当当网最后还是做了百货。再比如新蛋网与和京东对着打，新蛋网一直声称先不急于抢市场，而是把用户体验做到极致。他这个决策是否科学要问两个问题，一是改善用户体验和花更多的钱扩大市场，哪一个对业务增长的帮助大？ 如果是前者，那么新蛋网的这个决策就是对的。如果是后者，那么要再思考一下；第二，现在这个阶段，用户对用户体验苛求吗？
如果走到这个阶段，如果公司没有雷达检测外围数据，很可能被竞争对手吃掉，也有可能做了错误决策而不自知。一个企业走到第二个阶段死了不是最可惜，走到第三个阶段死了就很可惜，明明是一个好公司却没走下去。
这个阶段从战略层面来看，数据分析团队必须拼命为公司找出创新点来。当然，这些方法不完全是从数据里出来，我也不认为数据可以如此万能，然而数据虽不会告诉你明天会怎么样，但你可以从数据里找出一些灵感。
同时，BI团队到了这个阶段便可以做数据模型了，用数据模型总结出公司业务发展的规律性的东西出来。公司的管理层对决策的对错基本了然于心，于是可以按照自己要的效果制定出KPI考核，让员工在对的路上竭尽全力地工作。
特别的是，当第三阶段走完轮回到第一阶段，又没有了KPI考核，数据所扮演的角色也回到了第一个阶段。
笔者简介：车品觉，前敦煌网首席产品官，现任支付宝首席商业智能。香港人曾在美英澳洲等地接受西方教育，并于新南威尔士大学、斯坦福大学、INSEAD商学院及清华大学经管学院等世界一流学院进修。多元的生活环境，国际化的教育背景，丰富的互联网工作经历，形成了思考问题的独特性、敏锐性。曾先后在 HSBC， PCCW， NEXTmedia， 微软，eBay等多家著名跨国公司任总监职务。多年来致力于研究微小企业在互联网的发展。对电子商务未来趋势有独到见解，是一名未来趋势观察家。经历二十年职场生涯后， 皈依五明佛学院拥珠扎西活佛致力改善西藏儿童教育，近年以研究风水及紫微斗数为终身兴趣。