可口可乐的加减游戏

一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年—可口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂寞，要脚踩多条船了呢？年10%高增长率的业绩压力、碳酸饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化……重重刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。增长率要从年平均8%提高到10%在亚洲金融危机波及全球的1998、1999年度，可口可乐的收益连续两年大幅减少。在超过15年的时间里一直担任该公司董事长兼首席执行官、并推动公司不断发展壮大的罗伯特？戈伊苏埃塔于1997年突然去世。其接任者道格阿斯？依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。在这种形势下，为了重振经营，曾在日本可口可乐工作过的达夫特于2000年2月走马上任。 实现赢利增长是达夫特面对的首要任务。逆境反而让达夫特增加了自信，他说：“形势不管怎样严峻，但最重要的事情一点都没有改变，人们每天，每个小时依然还会感到口渴。我们只要利用崭新的方法让他们止渴就行了。”在达夫特的不懈努力下，2002年度第2季度以后，可口可乐逐步摆脱低迷、步入正常发展轨道。 2002年12月12日面向投资家召开的说明会上，可口可乐发表了营业利润增长率从目前的年平均8%提高到10%的大目标。在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增长？对于这一难题，达夫特给出的答案是“多元化”—在饮料这个老本行里，通过不断投入新产品，来扩大产品阵容。 “在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的、稳定的流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类。”达夫特的战略非常明确。可口可乐在全球200个国家开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。 碳酸饮料一枝独衰 近五年来，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出现了明显下滑。2005年，普通可口可乐在美国的销量下降了2%.事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个地区的销量增减，碳酸饮料正面临着整体的行业性危机—其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被其他饮料品类蚕食。 长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品”，是造成肥胖的主要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下，2005年8月，美国饮料协会宣布一项非强制性协议：小学校园的自动售卖机只卖瓶装水及百分百果汁；初中校园内的自动售卖机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售卖；高中校园的自动售卖机内软饮料的比例不超过50%.这一发生在美加的“肥胖门”事件，极大地冲击着北美的碳酸饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健康的非碳酸饮料产品方向发展。 另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类则均有大幅度提升。像茶和果汁，全球年增长率连续几年都超过5%，而在诸如中国等新兴发展中国家，其增长率更是达到了10%，乳饮料的增长率甚至能超过20%. 碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域全球老大的可口可乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是顺应整个饮料行业趋势的必然选择。 “多面手”百事集团的挑战 2005年12月12日，纽约证交所的电子屏幕上的数字显示：百事公司市值首次上扬至984亿美元，雄踞纽约证交所食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐市值却下挫至979亿美元。虽然仅仅相差5亿美元，但这是自1919年可口可乐上市以来，其股票市值首次被对手超越。 可口可乐首次错失冠军宝座，绝对不是偶然。与可口可乐不同，老对手百事公司是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。在紧抓核心产品可乐市场的同时，百事也不遗余力地推广其他业务，现在它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。 在100多年的可乐大战中，作为追赶者的百事几乎从来没有真正占据过上风。但百事有一个特质：喜欢不断尝新，这也表现在新品类的开拓上。1998年，百事公司以33亿美元全盘收购世界著名的100%果汁生产商纯品康纳饮料有限公司。3年后，百事完成了对纯品康纳在中国的业务整合，开始在广东惠州生产纯品康纳鲜榨果汁和都乐100%系列鲜榨果汁。 2001年8月，百事又斥资130亿美元并购了桂格公司，同时把桂格旗下佳得乐（Gatorade）品牌收入囊中，后者在美国运动饮料市场拥有绝对份额。通过这次百事历史上最大的并购，百事可乐非碳酸饮料的市场份额一下跃升至25%，是当时可口可乐同领域的1.5倍。百事可乐在碳酸领域经历大半个世纪，未能领先可口可乐一分一毫，没想到竟然能以全球非碳酸饮料龙头老大的身份，与全球碳酸饮料冠军可口可乐分庭抗礼。 近五年来，百事的销售增长了7.8%，而可口可乐的增长幅度只有2.4%.百事对市场的敏感反应，也获得了投资人士的青睐。2005年，百事的股价一路上扬14%，可口可乐却只能面对股价下滑1.2%的尴尬。然而10年前，可口可乐1330亿美元的市值还是百事的两倍多，当时前者的股价为37.89美元，大大领先于后者的25.47美元。 百事（中国）公共事务部负责人表示，2006年百事可乐会在非碳酸饮料领域加快步伐，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。 百事近年来在碳酸饮料领域外的出色表现，既让可口可乐面临巨大的竞争压力，也为其走出碳酸饮料困境树立了很好的标杆。某种意义上，百事已经成为可口可乐实施多元化战略的助推器。 “酷儿”让可口可乐找到了突破口 可口可乐公司1999年底在日本推出的儿童果汁饮料品牌“酷儿”，是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色果汁饮料，主流消费群集中在5-12岁的儿童。产品一上市，就博得了小朋友们的喜爱，在亚洲果汁饮料市场人气极旺，所向披靡，所到之处“Qoo”声一片！ 2000年，“酷儿”已飙升为可口可乐的第三品牌（继可口可乐和芬达之后）。2001年相继在韩国、新加坡、中国大陆、香港、台湾上市，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料之一，被媒体称为神奇品牌；同年年底，在中国西安、郑州、杭州上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量；2002年“酷儿”在广州、上海、青岛、厦门、北京等城市陆续上市，也是极为畅销。在中国大陆上市不到一年，“酷儿”迅速跻身果汁饮料三甲之列，与统一、康师傅位于同一阵营。 可口可乐在各国的当地法人都非常热衷于促销酷儿。如为了提高酷儿的人气制作了酷儿网站、2003年圣诞节期间在中国大陆还举办了将酷儿与圣诞节结合起来的“QooristmasParty”。在香港的网站上有用片假名书写的“酷儿”文字，在提供各种产品信息的网页上，矮桌前酷儿休闲的图片等等，充满了日本风情。在台湾为了促销酷儿，也学习了日本的促销方式—赠送画有酷儿卡通形象的铅笔。 儿童果汁饮料的定位，以及卡通人物作代言的“角色行销”，得以让“酷儿”及时拦截了中国、日本、韩国相当一部分果汁市场。在与百事的明争暗斗中，可口可乐总算扳回了一局，也让它看到了从饮料市场突围的曙光。 与雀巢合资成立BPW公司 BPW公司成立于2001年，可口可乐与雀巢各自拥有50%的股份。在此之前，可口可乐与雀巢已通过一家名为CCNR（Coca-ColaandNestléRefreshments）的合资公司合作达十年之久。可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优势，这是当初合资建立BPW公司的主要原因，目的是实现品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。 成立5年来，BPW业务范围逐年扩大，拥有咖啡、绿茶、红茶等众多饮料品种，可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部归入BPW运作。就
中国市场来说，可口可乐不仅与雀巢联袂推出了“冰爽茶”与“冰极茶”，而且自身也成功培育出天与地矿物质水、水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、爽白酷儿乳酸味饮料、保锐得运动饮料、果粒橙、阳光冰爽果茶、茶研工坊等一系列饮料产品。可口可乐的这些新产品，大都是针对中国市场开发。“茶研工坊”就是其中一个成功案例，它加了罗汉果、金银花，或者红枣、玫瑰等草本精华，很符合中国人的口味。 通过与雀巢的合作，可口可乐积累了研发和生产咖啡、茶饮料的技术和经验，也逐步改变了在中国市场单一出售碳酸饮料的状况。由于可口可乐考虑到品牌在合作产品中基本上没有被体现等原因，就像文章开篇所说的，从2007年起，除红茶饮料继续由BPW公司生产外，可口可乐将独立研发、生产及推广即饮咖啡及非红茶类饮料，从而开始独自拓展多元化之路。 碳酸饮料产品线的延伸 当然，传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。 在可口可乐118年的历史中，除了1982年的“健怡可乐（DietCoke）”，1985年对以前的可口可乐口味加以改进、失败后立即收兵的“新可乐”等为数不多的前例之外，基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品。 2002年5月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香草可乐（VanillaCoke）”。这是一种广为人知的在可口可乐中加入香草味的产品，既保持了可口可乐独特的爽，又令人喝起来感觉就像有滑爽浓郁的香草味冰淇淋搅拌在里面一样。香草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在美国出售的饮料品牌前十名，2003年又被推广到日本、德国、英国、俄罗斯、摩洛哥等国家，2006年，由厦门太古可口可乐生产的香草可乐正式在中国大陆上市，在年轻消费者中反响强烈。 可口可乐不仅推出了香草可乐，还开始销售各种由可口可乐派生出来的产品。除了2001年10月推出的在健怡可乐中增加柠檬口味的“柠檬味健怡可乐”之外，还向市场推出了酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、低热量的香草可乐“健怡香草可乐”。 “人们的口味各种各样。希望通过向不同口味的人们提供他们喜欢的、被他们看作是‘我的可乐’的商品，就能抓住更多消费者的心。”可口可乐总裁兼
首席运营官斯蒂芬？海尔解释了多元化的目标。 不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新产品的投产步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年开始销售水果味的“SpriteRemix”，而芬达品牌也开始销售葡萄果味的新产品“FantaFruityGrapefruit”。 向星巴克“宣战” 相对于销量不断下降的碳酸饮料，咖啡饮料属于可口可乐公司为数不多的销量增加的产品。为从咖啡饮料市场分得更多的羹，可口可乐并不满足于仅仅充当一个像雀巢这样的生产商，而是把星巴克也当成自己的进攻对象—亲自开起了咖啡馆。 2006年5月，可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺用来开设咖啡馆。约克维尔区咖啡馆云集，附近有五家星巴克咖啡馆，一家“加拿大第二咖啡”咖啡馆，三家与星巴克齐名的Timothy，s咖啡馆，两家TimHorton，s咖啡馆，以及其他特色咖啡馆。通常咖啡馆的规模从500-1500平方英尺不等，而约克维尔拥有加拿大租金最昂贵的零售店。可口可乐在此开设4000平方英尺的咖啡馆，堪称大动作，摆明了是想和星巴克争夺高端客户。 下半年，可口可乐公司历史上第一家咖啡馆开始运营，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。同时，可口可乐北美公司为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。新店开张后，“远岸”将与数家老牌咖啡品牌在加拿大市场上一争高下。 此外，可口可乐公司最新的咖啡口味汽水饮料Blak也于2006年在美国上市。为此可口可乐公司大张旗鼓地耗资数百万美元开展宣传攻势。Blak是一种混合了自然口味与咖啡香浓味道的可口可乐，它的热量相当于传统可乐的一半，该产品的客户群主要是成年消费者。 空中支援提升品牌拉力 在产品多元化的道路上，借助遍布全球的销售网络，可口可乐向一个又一个业务阵地发起了进攻。为配合地面部队作战，最大程度上提高新品的攻击力，可口可乐不断保持并提升主打品牌可口可乐的品牌价值，为多元化提供了有力的空中支援。因为提高碳酸饮料，也就是可口可乐的品牌知名度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味健怡可乐以及其他非碳酸饮料的销量。有的人正因为是了解了可口可乐品牌，才会购买由它衍生出来的其他产品。 为了提高品牌知名度，可口可乐不惜血本与手段。公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌—平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看；平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。 1993年时，可口可乐还是市场的领导者，口号是“永远的可口可乐”，而到了2005年，已经变成“要爽由自己”。通过个性化的口号，体现的是可口可乐力图拉近主流年轻消费者的努力。可口可乐（中国）饮料有限公司某高层透露，运动、音乐、网络是年轻人生活的三大主要内容，今后可口可乐的营销主题就是围绕这个去做。雪碧流行音乐榜、可口可乐NBA，这些将成为可口可乐最常见的推广活动。 在美国《商业周刊》发表的2006年品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值为670亿美元，连续7年名列榜首。《商业周刊》的调查是在英国品牌调查公司InterBrand等协助下完成的，作为用金钱衡量品牌价值的排行榜闻名世界，具有非常高的经济价值。 鲜花背后也会有挑战 在决定开发一个新产品时，可口可乐强调新产品的投入“与实现高利润率的目标密切相关”。要实现这一目标，新产品利润率必须高于以前的产品，现在看来它也确实做到了。如在欧洲市场销售的250毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的毛利比350毫升的雪碧还要多13%；在中国，每瓶酷儿的利润比可口可乐高97%；在菲律宾，香草可乐的利润也比可口可乐高出80%. 由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境中，可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。2005年可口可乐公司全年销售总收入为231亿美元，比上年增长6%.在可口可乐发布的2005年公司年报中，其在中国的业绩增长了22%，两位数的增长让可口可乐非常看好中国市场的发展前景。而这一成绩在很大程度上得益于发展不同产品的品牌。目前酷儿、美汁源攻陷了不少由其他巨头把握的地盘，在中国主要城市如上海、广州等地都颇受欢迎，美汁源已成为中国第二大果汁品牌。以往非碳酸饮料防线较弱的可口可乐因此渐入佳境。 可口可乐（中国）饮料有限公司中国业务总经理施德辉称，由于仍有许多城市尚未有果汁产品上市，等全国市场全面启动后，收效肯定会更明显。此外，可口可乐还将根据市场发展趋势，不断开发出新产品，在几路兵马夹击下，大力提升可口可乐在非碳酸饮料上的市场地位。 可口可乐多元化战略初见成效，但走出去的路上不会全是鲜花。尽管有了好的开始，现在说可口可乐的多元化一定成功尚为时过早。客观评估可口可乐进行产品多元化与开设咖啡店，其风险性是不一样的。碳酸饮料与非碳酸饮料产品线的拓展，是品牌延伸或者说是品类延伸的一个过程，整体会比较平稳；但其向咖啡店方向延伸，是一个行业性的转变，应该说比较冒险。可口可乐没有自己的商铺，其原始的经销商体系、营销队伍等对于店面的经营能力是空白的。因此，向咖啡店业务延伸，将会成为可口可乐未来业务一个重要的投入领域，也是摆在可口可乐面前的一大挑战，特别是当将区域性的店铺模式，扩展到全球市场中时，这个挑战将更加艰巨。 [点评]“多元化”几家欢喜几家愁 作者：王彦北大纵横管理咨询公司高级合伙人 “多元化”是企业成长过程中永恒的课题。从产品多元化到市场多元化甚至再到资本的多元化，让很多的企业获得了规模化的快速发展，也将很多企业拖进了泥泞的沼泽地进而难以自拔。对于可口可乐公司一系列的多元化举动，笔者的总体评价是：品类多元，顺势而为；店面经营，任重道远。 通常企业进行多元化经营的动因可以归纳为三种：规模扩张、效率提升和风险防范。从可口可乐公司的情况来分析规模扩张的目的与压力非常明显，进行品类多元化的调整应该说是顺势而为。 第一，单品颓势。长期以来，碳酸饮料被认为是造成肥胖的主要原因之一，被视为“垃圾饮品”。作为可口可乐发源地与大本营的美国，销售碳酸饮料也已经是一项艰巨挑战，销量连年下降。饮料行业近五年的发展，以不可辩驳的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈。因为这绝不是某个单品（SKU）的销量增减，也不是某个地区的销量增减。拨开行业发展的迷雾，事实上，碳酸饮料正面临着行业性的危机。 第二，需求强势。健康、营养、时尚、文化成为人们选择饮料的多元标准。经过二十多年的发展，这种由需求所引导的饮料市场的品类多元化的格局已经形成。人们越来越多地选择水饮料、果汁饮料、含乳饮料、茶饮料等健康饮品。世界饮料市场已经由当初“汽水”一张面孔发展为碳酸饮料、果汁、茶饮料等共分天下的局面。 第三，协同优势。饮料行业内各公司要想实现产品功能属性和技术上的差异化非常困难，市场能力成为关键成功因素，而品牌和渠道又是形成市场能力的关键要素，因此品牌和渠道能力对企业而言至关重要，而可口可乐在这方面又恰恰具有明显的竞争优势。不仅品牌价值在全球名列前茅，其遍布全世界二百多个国家和地区的成熟的分销渠道也为其发展非碳酸型饮料提供了极大的便利条件。 然而正如前面所说的，企业进行多元化业务选择的结果常常是大相径庭。多元化经营，究竟是“天上掉下的陷饼”还是“地上深藏的陷井”呢？其实这还取决于企业自己如何进行多元化业务的选择。经过研究发现，企业进行多元化业务选择的时候有一个基本的规律：相关多元化易，无关多元化难。所谓相关多元化业务主要是基于公司现有资源与能力的延伸，寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业，这样做的结果是总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和，企业可以从中获取战略利益。 这些资源与能力的延伸可能表现在，生产能力、市场区间、渠道、技术、客户、隐性资源等很多方面。其中的“相关”可能表现在产品相似性或者行业趋同性方面，但最重要的“相关”指的是行业的关键成功要素与企业的核心竞争能力的正相关。应该说可口可乐在饮料品类方面的拓展正是抓住了这种行业关键成功要素与企业核心能力方面的强相关性。 但是可口可乐进军咖啡店经营则不同。虽然咖啡店的经营在品牌内涵共享，在原材料共享等各个方面可以与可口可乐的原业务产生一定的协同效应，获得某种战略利益。但是关键成功因素方面，显然两项业务有着明显的不同。首先优质的店面管理对可口可乐而言已经是一个新的课题。更为重要的是咖啡店的经营如果要形成规模必然需要在标准化店面管理的基础上进行连锁经营。而无论是直营连锁还是特许经营连锁，保证所有店面的规范化、标准化的产品与服务是非常重要的。而在这些方面应该说可口可乐公司任重而道远。 当然，企业的核心竞争力也是在不断地变化的，可以通过合资合作来逐步培养，也可以通过并购来快速获取。可口可乐公司也完全通过各种方式来培育并强化自己在咖啡店经营方面的竞争力。百事集团在必胜客、肯德基等方面的成功运作也已经有了先例。但是可口可乐公司面对的另外一个问题是：如何适应在赢利模式、经营模式均不相同的业务共存的情况下所带来的新问题。 首先，风险防范问题。这种风险不仅体现为咖啡店经营这项新业务的经营风险；还体现在资源分散难以有效利用、新业务成长耗资过大反过来会影响原有业务运转等资源分配风险；新产品的质量与服务能否体现可口可乐的品牌内涵及品牌质量的隐性资源影响风险等方方面面。 其次，是管理整合的问题。德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。伴随多元化产生的管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率降低，从而增加企业管理成本。尤其是企业在经营行业特点、关键成功因素不同的多种业务时，这方面的矛盾就会更为突出。 安索夫要素矩阵对企业的规模增长模式进行了明确的分析： 应该说，可口可乐公司在坚持几十年的市场渗透与市场开发战略以后，正在进行全面的规模增长模式拓展。而企业无论是选择哪种模式的规模增长，都要求企业同步去调整管理模式，从而实现自己的战略选择。多元化的尝试要求可口可乐公司重新搭建管理框架以建立一个适应多业务运作的平台，对多项业务进行有效的财务整合、人员整合，信息整合、管理整合、文化整合，从而实现从单一化业务向多元化业务的平稳过渡，这样才能够获得一加一大于二的“超加法”效果。 [启示]冠军企业的多元化战略 柯银斌中国社会科学院世界华商研究中心副主任 可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业，可口可乐开创了这个市场，而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，这是专业化经营战略所决定的。所谓专业化经营是指企业集中全部资源于某个细分行业/市场中，通常是某个四位数行业（例如碳酸饮料制造的四位数行业代码为1531）。当这个细分市场不断扩大，占市场第一位的冠军企业不仅随市场扩大而成长，而且以其冠军地位优势和资源能力优势打压竞争对手获得成长。这样一路成长下来，迟早会有一天，这个细分市场本身不再扩大，业内企业各据其位，可口可乐面临的情况正是这样，100多年来，碳酸饮料市场不断扩大，可口可乐一直是冠军企业，今天这个市场增长有限，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略。 相关，还是非相关？ 从本案例来看，可口可乐的多元化战略有两种类型：一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。 根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。 再从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。这说明，可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力，那么，今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢？恐怕也是凶多吉少，或者虽然能够经营下去，但难以获得合适的市场地位，更谈不上成为其中的冠军企业。 强者，还是弱者？ 多元化经营能否成功，除上述所讲的业务选择这个“做什么”的问题外，还取决于企业“如何去做”的战略选择。从市场地位而言，企业应选择与其地位相匹配的战略，即强大者采用适合强大者的战略，弱小者选择适合弱小者的战略。可口可乐的强大是在全球碳酸饮料市场上，而在其他非碳酸饮料市场或咖啡馆市场，可口可乐却是一个弱小者和后来者。在不同市场上的不同市场地位，决定了可口可乐必须同时采取两种性质不同的战略，即在碳酸饮料市场采取强者战略，而在其他非碳酸饮料市场和咖啡馆市场采取弱者战略。 从本案例的内容来看，可口可乐在非碳酸饮料市场采取的正是弱者战略，从某个区域市场开始，推出某种新产品，在占领这个市场之后，再进军其他的区域市场。但是，可口可乐在咖啡馆服务市场采取的却是正面直接进攻战略，在咖啡馆云集的区域，其中还有五家星巴克咖啡馆的加拿大温哥华的约克维尔地区，开设自己的咖啡馆，直接向星巴克发起正面进攻，这显然不是一个后来的弱小者所应该采取的战略。 可口可乐的未来取决于一方面在全球碳酸饮料市场采取强者战略，继续巩固冠军企业的市场地位，千万不可出现战略失误；另一方面，在非碳酸饮料市场和其他市场上，采取弱者战略，从建立某个产品和地区根据地开始，在该产品和地区夺取市场第一地位之后，再推出新产品和占领新的地区，循序渐进，一步一步地前进。 但是，对一家拥有100多年历史，品牌价值高达800多亿美元，一直处在市场冠军地位的可口可乐公司而言，强者战略已经成为一种思维定势，要突破这种惯性的思维定势，在不同的市场中采取不同的战略，是一件非常困难的事情。这种困难并非资源和能力所致，而是思维和心理所致。 可口可乐一旦突破强者战略思维定势，灵活地在不同市场采取不同的战略，可口可乐的未来将光明一片，将成为一家由众多冠军业务组合而成的“多项全球冠军”企业。可口可乐案例讲的是一个在某项业务上取得全球市场冠军地位的企业，未来如何成长的问题。这对中国目前的冠军企业有较大的战略启示。对全球市场冠军企业的启示 中国目前只有少数企业在全球某个细分市场上取得冠军地位，例如中集集团的集装箱、格兰仕的微波炉、飞跃集团的缝纫机等。这些全球冠军企业面临的战略问题是：如何在全球市场扩大和巩固自己的市场份额，保证冠军地位稳固？如何选择一个合适的新业务，再在这个新市场中取得冠军地位。 中集集团（28.95，-0.17，-0.58%）的战略是合适的，通过智能化集装箱新产品开发和参与全球集装箱标准的制定，中集集团将巩固其集装箱业务的全球冠军地位。同时，中集集团选择半挂车业务作为新业务，近几年来发展迅速，有望成为全球半挂车市场冠军企业。 格兰仕在微波炉冠军地位取得之后，曾提出一项“多种小家电冠军”战略，但并未贯彻执行。后来又大举进军空调市场，由于空调市场上有一家专业化企业格力占据冠军地位，格兰仕要想夺冠非常困难，再加上2006年把强势业务与弱势业务的营销环节整合在一起，并不区分两种不同的战略思路，其未来令人关注。 对中国市场冠军企业的启示 中国市场的冠军企业数量较多，这类企业面临的战略问题是：如何从中国市场冠军成长为全球市场冠军？这就需要企业培育和提升自身的跨国经营能力。例如联想集团是中国个人电脑市场上的冠军企业，曾在2000年制定并执行了一项多元化经营战略，当该项战略未达到预期目标时，联想集团迅速回归主业，专心从事个人电脑制造业务。2004年，机会第二次降临，联想集团收购IBM的个人电脑业务，一举成为全球第三位的企业。联想集团的未来战略就是巩固第三位，成为第二位，再成为全球个人电脑市场的冠军企业。