跨行业并购战略致胜

——访中华全国律师协会经济委员会主任肖金泉　　文/本刊记者 陈捷　　并购完成之后，并不意味着并购的成功，只是一个企业新的开始。所以，新的董事会最重要的是要根据企业的现状、行业的地位或者是行业的状况制定出适合企业切实可行的一个发展规划，这是最重要的　　全球性金融危机发生至今，各种类型的公司并购行为是你方唱罢我登场，热闹非凡。而在形形色色的并购案例中，考虑到并购的难易程度和战略决策等方面的因素，尤以跨行业并购更加吸引人们的眼球。　　跨行业并购中究竟存在哪些风险？导致并购失败的致命原因是什么？如何完成整合提升公司价值？9月中旬，《董事会》杂志记者专访了中华全国律师协会经济委员会主任、资深投资并购专家肖金泉先生。　　肖先生是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师，他在投资并购方面实践经验丰富。在跨行业并购问题上，他尤其强调规划的重要性。　　失败往往因为缺少规划　　《董事会》：您怎样看待在金融危机后中国企业频频并购的现象？　　肖金泉：金融风暴发生或是说全球经济进入衰退后，中国企业的并购面临着非常大的机会。因为经过30多年的发展，中国经济本身就需要进行一些产业结构的调整，金融风暴加速了这种调整的步伐和速度。在这个过程当中，如果运用好并购手段，对于更多的企业来说是机会。　　当然，投资也好，并购也罢，不是对每个企业都适用，对于有准备的、处于行业领先地位的企业来说更多的是机会，被并购的企业也要保持平和的心态，有些企业到了走不下去的时候，被并购本身也是走出困境的有效办法。　　我认为，后危机时代的并购将会在中国更加频繁、更大规模地发生，并购本身是市场资源配置的有效手段，对于优化社会资源配置、促进社会经济发展会起到很好的作用。　　《董事会》：很多人其实并不赞成跨行业并购，因为可能涉及并非自己擅长的资源整合，并且成功的案例不多，您对此怎么看？　　肖金泉：首先，跨行业并购也叫做横向并购，横向并购与一个企业的战略有关，它也要看不同种类的投资人，不管是战略投资人还是财务投资人，他们投资本身就是一种多行业的投资，投资的目的就是为了获取回报。其次，跨行业并购的动因是企业在本行业已经做到了非常强大，在本行业的投资或上下游的产业链已经非常完善，有这样的资源或资本对另一个盈利好的行业进行投资，这也是一个正常的现象。当然，很多中国企业(包括国有企业和民营企业)缺少长远的规划，它们在进行并购时往往仅看到哪个行业获利比较高就追进去，目前这种情况还是比较多的。因为跨出一个熟悉的本行去并购，看到的是盈利的方面，至于风险，考虑得就比较少一点，所以跨行业并购失败的案例就高一些。　　《董事会》：您是说跨行业并购失败往往因为缺少规划？　　肖金泉：企业的并购投资一定要有规划，自己的企业未来要做什么，要怎样发展，一定要有一个规划，在科学规划的前提下，还应该有一个切实可行的实施方案，这是非常重要的一点。第二，在跨行业并购之前，一定要对这个行业进行充分调研，对这个行业的现状、前景以及未来，包括盈利模式、盈利要素进行分析。第三，一定要请专业人士，请专家来帮助制定规划和并购方案，这样规避风险就会做得好一些。　　《董事会》：那么，为了提升绩效，在跨行业并购和同行业并购两种方式之间，应当如何权衡？　　肖金泉：同行业并购，取决于企业身处市场或社会发展过程中的发展现状或者行业地位究竟如何，所以，不见得本行业并购就一定会成功。具体地说，要看它所在的行业本身是高度竞争性还是垄断，企业发展是否充分，市场空间有多大。比如家电类企业，现在的同行业并购就很多，因为竞争非常激烈且行业利润微薄，如果仍通过简单地扩大规模，或者进行上下游的并购，实现较好的盈利就变得越来越困难。　　同时，我们看到一些专业投资机构基本上都是进行跨行业投资的。例如一些高科技产业虽然存在风险，但跨行业并购很常见，因为项目本身往往具有非常好的技术领先性，或者在一定时期内具有独占性，所以，即便跨行业并购也会取得非常好的收益。　　投资并购是非常专业化的事情，任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点。不论国企还是民营企业，做投资或者并购的时候，应该聘请专业机构进行充分调研、咨询和风险分析，同时确定具体的操作方式。　　让最专业的人去整合　　《董事会》：跨行业并购完成之后，您认为公司董事会首先应当做好什么，怎样防范失败的风险？　　肖金泉：并购完成之后，并不意味着并购的成功，只是一个企业新的开始。所以，新的董事会最重要的是要根据企业现状、行业地位或者是行业状况制定出企业切实可行的发展规划，这是最重要的。虽然收购之前也做过一些考虑，但进入企业以后各方面都有一个进一步熟悉的过程。　　在我的实践当中，有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说，如果企业的发展是摸着石头过河，随意性很强，没有长远规划、中期规划和短期规划，包括实施的具体步骤，一旦碰到一些不可预测的因素，就缺少必要的准备措施，企业就容易陷入困境。　　《董事会》：跨行业并购之后，新公司董事会成员很可能组成复杂，您认为背景完全不同的董事会成员对新公司有何影响？　　肖金泉：跨行业并购结束只是完成了股权转移。按照比较通行的办法，投资人和管理人在某种程度上应当分开，投资人并不一定要当管理人，因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话，一定要由最专业的团队来管理。　　《董事会》：河北冀中能源重组华北制药是跨行业并购的一个新近案例，选择跨行业并购的原因考虑到冀中能源董事长擅长资本运作这一点。您怎么看待资本运作在并购中的重要性？　　肖金泉：国资委是国企的终极股东，或者是大股东，它跨企业调动管理者能否起到积极作用，需要考虑多重因素。因为华北制药本身也是上市公司，具有融资功能，因此对上市公司和非上市企业的管理，肯定是有区别的。　　企业经营改善或者持续盈利不仅仅依靠资本运作。比如华北制药，公司产品的市场占有率、研发能力、新产品储备、企业管理等方面如果很完善，就缺专家进行资本运作，这时候资本运作就弥补了企业的短板。反之，如果企业搞不好是因为产品本身、产品开发、销售策略等问题，那么请资本运作高手过来也没有用。　　能不能起到重要作用，关键要看企业现在发展最缺少的要素是什么。　　《董事会》：您认为并购完成后的公司怎样才能更好地提升公司价值？　　肖金泉：企业的并购目的千差万别，有的并购是为了消灭目标企业，消灭企业也能提升价值；有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素；有的并购是为了加强企业的研发能力。所以，并购目的不同，提升公司价值的方法和评价标准也就不同。　　《董事会》：很多时候，并购后整合失败的关键原因在于企业文化不能融合，您怎么看？　　肖金泉：确实，企业文化的不同或企业文化的差异是造成并购失败的一个非常重要的因素，能否融合到一个新的企业文化里面是投资者或并购者在并购之前就应该考虑的问题。不仅仅是跨行业并购，并购任何一个新的企业都会存在企业文化的差异问题，这种差异除了行业差异以外，还有地域差异，有时候甚至还有国别差异。我们的企业到国外并购，一个很大的问题就是对当地企业的国家文化、企业文化以及法律文化都缺乏足够的准备，这是跨国并购或者跨行业并购中失败的一个非常重要的因素。